Процесс командообразования и практический тренинг
Московский
Государственный Университет
Факультет психологии
Кафедра социальной
психологии
Курсовая работа на
тему
ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
И ПРАКТИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ”
Студентка: Сысоева С.В. 2 курс с/о
Преподаватель: Жуков Ю.М.
Москва
1998
Содержание. 1. Введение 3 2. Основная часть - Организационное развитие 6 - Классификация подходов к организационному развитию 6 - Основные аспекты понятия “команда” 8 - Практический тренинг как процесс формирования команды 16 - Программа формирования команды 20 4. Заключение 24 5. Список литературы 25
1. ВВЕДЕНИЕ.
В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и
Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития
организации, как командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в
условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к
большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию,
излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего
руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать.
Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала
путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные
товары и услуги и таким образов знает и может полностью удовлетворить
потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать
паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, который упорядоточивают
совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.
Во-вторых, можно отметить интересный парадокс. Одновременно
с ростом материального благополучия, налицо все признаки снижения духовного -
стресс, одиночество, потеря смысла жизни, нехватка времени и страх конкуренции.
Согласно исследованию Гэллапа, 80% американцев даже и думать не хотят о том,
что надо снова идти на работу в понедельник утром. А результаты опроса другой
компании выявили, что 47% либо не любят, либо испытывают амбивалентные чувства
по отношению к компании, в которой работают. (Secretan, 1997) Занятная цитата Роберта
Фроста. “Мозг - необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь
глаза утром, и не перестает работать, пока ты не доберешься до работы.”
Известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном
сосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальном
благосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли
работать быстрее (заслужишь бонус, если выполнишь проект в срок), эффективнее
(получишь приз, если выполнишь план по продажам), удовлетворять потребности
потребителей и т.п., что поощрялось ростом заработной платы, временем
оплачиваемого отпуска и другими материальными ценностями.
Но в настоящее время стало ясно, что люди не хотят слепо
выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своей работы, чем
просто материальные блага - они
хотят чего-то, что вдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только
разум, но и сердце. (Secretan,
1997)
Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности
и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие
новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management),
предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной
деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость,
проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты
труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового
потенциалов.
Сам метод командообразования ведет свое начало из двух
подходов: подход вовлечения персонала (Employee Involvement) - служащих нижнего звена - в процесс
решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного
процесса, и вообще обратной связи на решения руководства. И менеджмент качества (Total Quality Management),
который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание
команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды
позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность
самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу.
Зарубежными авторами уже накоплен значительный фактический материал по методам
создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим
факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще
и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры
как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на
первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно
встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как
пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в
новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку
доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть
с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. (Иванов, Шустерман) Поэтому метод
командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки
узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.
В данной работе будут кратко рассмотрены основные аспекты
понятий “команда” и “командообразование”, изложена роль практического тренинга,
как метода командообразования, и предложена программа такого тренинга.
2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
До более подробного рассмотрения аспектов командообразования
совершим небольшой экскурс в то, что называется организационным развитием.
Организационное
развитие.
Под термином “организационное развитие” в отличии от
развития организаций” подразумевается целенаправленная работа, осуществляемая
высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации
посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней, используя
знания и методы науки о поведении и управлении.
Классификация
подходов к организационному развитию.
Имеется несколько подходов к организационному развитию,
причем нельзя выделить наиболее успешный, так как любой успешный подход в одной
организации еще не означает успеха в другом случае. Можно изменять организацию,
ориентируясь на переосмысление стратегии в целом. Можно подходить с точки
зрения технологического процесса. Но наиболее психологическое содержание имеет
подход, направленный на людей и внутреннюю культуру. Этот подход, во-первых,
опирается на расширение участия многих сотрудников в жизни организации и
приводит к интенсификации процессов группового принятия решений, определения
ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Во-вторых, он
активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий
членов организации.
Моргунов (1996), в
свою очередь ссылаясь на Hellriegel,
Slocum и Woodman (1995), приводит 4 метода в рамках этого подхода, которые
обычно используются в сочетании друг с другом.
1. Опросы с обратной связью
(survey feedback).
Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов
работ:
- составление опросника и сбор информации от сотрудников или
рабочих групп,
- организация данных в понятную и удобную для представления форму,
- презентация этих данных самим сотрудникам организации.
2. Консультирование по процессу
(process consultation).
Этот подход появился как альтернатива экспертному
консультированию. Консультант, не являясь экспертом в предмете, тем не менее
может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации:
ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых
сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций
сотрудников и т.п. В центре его внимания - все события, которые связаны с
людьми, работающими в организации.
3. Программа повышения качества
работы и жизни сотрудников (quality-of-work&life programs).
Эти программы сфокусированы на решении проблем
удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, развития
индивидуальных способностей и умений, улучшения контроля за использованием
рабочего времени и рабочих мест.
4. Командообразование (team
building).
Командообразование является процессом, в котором оценивается
как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие
к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех
случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от
производительности других, например, при выполнении существенно нового вида
деятельности, в творчестве или спорте.
Основные аспекты
понятия “команда”.
Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и
взаимозаменяющих друг друга с ходе достижения поставленных целей. Организация
команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее
видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами
взаимодействия.
Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается
для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).
Рисунок 1. Кривая развития команды. (Katzenbach&Smith,
1993)
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе
простых математических операций, предложенных Folsom.
1. Рабочая группа 1+1=2
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний
каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и
опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от
результатов деятельности других членов группы.
2. Потенциальная команда 1+1=2
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в
команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12),
наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по
необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для
командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие
группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения
влиятельности их деятельности.
3. Реальная команда 1+1=3
В ходе своего развития (естественного или специально
фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми,
преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность
деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера
взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.
4. Команда высшего качества 1+1+1=9
Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят
все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая
команда характеризуется
- высоким уровнем навыков командной работы
- разделением лидерства, ротацией ролей
- высоким уровнем энергетики
- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для
организации)
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга
Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для
простоты изложения они сведены в таблицу.
Таблица 1. Фазы развития команды Фазы 1 2 3 4 (Scholtes) Forming Storming Norming Performing (Blanchard) Ориента-ция Неудо-вольство Разреше-ние Продук-тивность Внутренний вопрос каждого члена группы Могу ли Я/может ли мы это сделать? Мы не мо-жем этого сделать, потому что Мы сможет это сделать, если Мы делаем это! Оптимальный стиль лидерства Направля-ющий и информи-рующий Поддержи-вающий и способст-вующий Поддержи-вающий и делегиру-ющий Разделение лидерства (или не-формаль-ное)
Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением
эффективности работы команды. Выделяя такие атрибуты команды высшего качества (Boldwell, 1996), как
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
- способность действовать в жестких временных рамках,
- высокий уровень коммуникативной компетентности,
- деятельность за границами “зоны комфорта”,
- периодические проверки качества работы
- общая вовлеченность
- самостоятельная разработка путей достижения цели и
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели,
стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная
команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности,
характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).
1. Цели эффективной команды
Поскольку цели являются основной составляющей организации,
вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует
несколько точек зрения на этот счет.
Covey (1996) считает, что такая команда
ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном
(взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами),
социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации)
и личном (понимание, мотивация, личностный рост).
С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990).
Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной
команды. Он говорит, что команда должна
1. Прояснить и согласовать обязанности каждого
2. Развивать кооперацию,
координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном
уровнях.
3. Выявить и разрешить
потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности
4. Быть открытыми по отношению
к новым творческим способам решения задач
5. Задавать стандарты качества
2. Качества эффективной
команды.
Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими
деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, который кажутся
присущими большинству эффективных команд.
Koehler (1989) выявил три такие характеристики:
1. Эффективные команды не
только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их
достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации
2. Они знают, что хотя для
какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует
совместных усилий по их достижению
3. Члены такой команды способны
не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные
особенности каждого из них.
May и Schwoerer (1994) также
разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя
- успешность выполняемой деятельности,
- формирование позитивного социального окружения,
- вербальное подкрепление и поощрение,
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения
работы.
3. Продуктивность эффективных
команд.
Что же может сподвигнуть команды на продуктивную
деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения
нескольких авторов.
McCullough (1995) обнаружил пять способов
повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что
можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее
эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой
интерес.
1. Миссия, ценности и видения
компании должны разделяться членами команды.
2. Следует изменить парадигмы
менеджмента
3. Необходима новая методология
4. Важно принимать во внимание
возрастные когнитивные особенности членов команды
5. Обязателен “мощный старт” -
поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность
кардинальных изменений.
Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый
список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти
выделяются непосредственно во время работы.
1. Разделяющий стиль лидерства
2. Пересечение обязанностей
3. Определенность цели
4. Отлаженность коммуникации
5. Сфокусированность на будущем
6. Сфокусированность на задачах
7. Наличие творческих талантов
8. Быстрая реакция
Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной
команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев
для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь,
опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе
рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет
показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но
до этого, стоит сказать еще об одном.
Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая
команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому говоря об эффективности
команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment),
необходимые навыки и личное участие каждого.
1. Уполномочивание
Это термин давно стал притчей по языцах - как мощный фактор
мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых
мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль.
Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким
образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную
работу. Таким образом можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек
чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать
других.
2. Необходимые навыки
Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов
сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она
определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием
определенных навыков. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков:
1. Навыки участия (в совместной деятельности)
2. Навыки управления (планирование, организация, логистика и
проведение встреч)
3. Навыки продумывания процесса
4. Навыки разрешения проблем
5. Навыки представления
результатов/презентаций
Simmons (1993) предлагает более широкий спектр
навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он
подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не
совсем понятно, по-видимому из-за несогласованности в терминах). Он говорит,
что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять
каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и
осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на
будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации
в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность
вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.
3. Личное участие
Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие
тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие,
граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления
такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и
поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего
неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут
действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке
создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем.
Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но
участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития
команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во
взаимодействии.
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов
неэффективности к полюсам эффективности с помощью следующей таблицы. Неэффективность Эффективность неопределенность, несогласие Цели ясность, разделяемость всеми безразличие, безучастность Участие активное участие в решении задач недоверие, закрытость, боязнь критики Доверие доверие, свободное выражение эмоций игнорирование или утаивание Конфликты признание и открытое обсуждение преследование личных целей, несогласных игнорируют Принятие решений понимание точек зрения других, совместное принятие решений зависимость группы от одного человека Лидерство разделяющее, совместное строгое распределение ролей Ролевая структура гибкая, ротация ролей ригидность, стереотипность Творчество пластичность, спонтанность, воображение, инновации через лидера, игнорирование друг друга Коммуникация открытая, на понимание, поощряется
Практический тренинг
как процесс командообразования.
Обычно развитие команды представляет собой естественный
процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся
годами. Поэтому под командообразованием мы будет понимать целенаправленное
формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего
эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий
потенциал сообразно стратегическим целям команды
В отличии от так называемого неформального способа
комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они
вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в
ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и
групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой
психотерапией.
Психодиагностические методы позволяют разобраться в
индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в
принятое до этого распределение функций между ними. С их помощью осуществляется
главный принцип командообразования - команда тем эффективней, чем она
гетерогенней по все параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Но при
высоком уровне гетерогенности на начальном этапе формирования команды
усложняется коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или
практические тренинги.
Существует много видов практического тренинга, объединенных
общим качеством - во всех них участники осуществляют деятельность, отличную от
ежедневной профессиональной работы. Почему тренинги строятся таким образом -
объясняется ниже. А пока остановимся на основных целях практического тренинга.
Это
- выявление
проблемных узлов,
- развитие системы коммуникации среди участников команды,
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии,
- создание позитивного социального окружения. (Bodner, 1997)
1. Выявление проблемных узлов
Конечно, во всех командах имеются проблемы разного качества
и уровня сложности. Но можно сказать, что наиболее часто встречающиеся - это
проблемы, связанные с человеческим фактором и структурой организации. Человек -
он на то и человек, что может вносить непредсказуемые изменения в тщательно
спланированные планы. Поэтому, оценивая людей во внерабочей ситуации, легче
выявить, какие черты личности проявляются сильнее, как это влияет на
взаимодействие и на эффективность выполнения задач. Участники более не могут
винить во всем “работу”, они должны взглянуть на себя, на взаимное влияние друг
на друга, а потом и разобраться каково реальное влияние организационной
культуры.
2. Развитие системы
коммуникации среди участников команды
Большинство заданий тренинга довольно сложны, но в конечном
счете выполнимы. У каждой команды выявляется свой подход к их выполнению:
кто-то решает слету, кто-то вырабатывает план, но становится понятным одно -
если они не будут эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет
неудача, поэтому необходимо овладеть навыками компетентного общения.
3. Развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии
В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает
участникам обсудить, что только что произошло - что им удалось сделать хорошо,
что - хуже, что бы они сделали по-другому. Рефлексия - это метод осознания, что
они пережили и узнали нового, она дает возможность учиться на своем прошлом
опыте и переносить знания в новые области деятельности. Постепенно они
научаются синтезировать свои навыки в едино-групповое знание решения задач и
преодоления трудностей.
4. Создание позитивного социального окружения
Странно было бы предположить, что человек может работать в
группе, не вступая во взаимодействие с другими членами. Поэтому для эффективной
работы необходимо создать позитивное социальное окружение - в котором каждый
участник понимает друг друга. Для этого во время тренинга затрагиваются такие
области как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает
возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то
ситуации введет себя так, а не иначе. Помимо этого, участники тренинга учатся
выражать и распознавать эмоции. Все это приводит к тому, что члены команды
начинают понимать друг друга лучше, что ведет к эффективному взаимодействию.
Каково же влияние тренинга на повышение эффективности работы
команды? Рассмотрим этот вопрос в свете вышеупомянутых характеристик:
1. Аспект целей команды
В рамках классификации Covey тренинг может
способствовать повышению компетентности на всех пяти уровнях. Это развитие
коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и
межгруппового взаимодействия. Участники команды учатся ценить друг друга,
доверять друг другу, развивают понимание и принятие. Навыки решения проблем
помогают действовать на уровне организации и при взаимодействии с руководством.
Все вкупе вносит вклад в личностное развитие каждого индивида и повышает
удовлетворение от деятельности.
Что касается классификации Howell, то
стоит отметить, что одна из самых главных задач тренинга - это развивать навыки
кооперации, координации и коммуникации. Члены команды учатся оценивать
ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно
взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинг также способствует развитию
творческих способностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска.
2. Аспект качеств эффективной
команды
Даже не стоит вдаваться в подробности того, как тренинг
влияет на формирование и развитие выше перечисленных качеств: способность к
группой работе, совместное достижение целей и учет индивидуальных особенностей
членов группы. Стоит только добавить, что в ходе тренинга участники учатся
формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам
решения проблем и разрешения конфликтов.
3. Аспект продуктивности.
Тренинг не только прививает необходимые навыки и формирует
необходимые качества, но и способствует их развитию и совершенствованию - как
общаться друг с другом, как сфокусироваться на задаче, как искать новые решения
и как эффективно взаимодействовать на пути к достижению цели.
4. Аспект уполномочивания
Практический тренинг дает участникам необходимые навыки для
возможности принятия больше обязанностей и ответственности за результаты своего
труда. Это ведет к повышению самооценки и уровня взаимодействия с другими
членами команды - взаимная поддержка и воодушевление.
5. Аспект необходимых навыков
В ходе тренинга члены команды получают возможность открыть в
себе и отработать все необходимые навыки. А также перенести их в свою
непосредственную деятельность.
6. Аспект личного участия каждого.
Особо важное значение имеет тренинг в ходе работы уже
сложившейся команды. Полезно периодически выходить за рамки работы и
встряхнуться”. Это позволяет как освежить навыки, уже выработанные в ходе
предварительных тренингов, так и обсудить создавшиеся проблемы.
Программа формирования команды
Нижеследующая программа командообразования предназначена для
продолжительной работы с группой, предполагающей ряд регулярных встреч по 1-2
часа с интервалами между ними. Дополнительно могут даваться домашние задания,
направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных упражнений и
закрепление полученных навыков.
Диагностические
методы.
Перед началом занятий, а лучше за пару дней до него полезно
провести некоторые методики обследования качества межличностных отношений в группе.
Это может быть социометрия или иные измерения социально-психологического
климата. После каждого занятия проводится мини-опрос с помощью методики “ПИН”
(полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается общая динамика группы,
выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и задаются критерии для
совершенствования технологии работы с группой на последующем занятии.
1 день.
Программа первого дня направлена на более близкое знакомство
членов группы друг с другом.
1. “Кто как выглядит” Участник, вызвавшийся рискнуть,
прячется за дверь. А оставшиеся описывают его во всех подробностях.
Как вариант продолжения игры следующий желающий может
отгадывать, какие члены группы сменили позу за время его отсутствия или
используется игра “Если птичка, то какая?”. Полезно начинать каждое занятие с
подобного рода игр, это и своего рода разминка и улучшение взаимовосприятия
друг друга членами группы.
2. “Знакомство с интонацией” Участникам предлагается назвать
свое имя дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а
второй – как ему нравится. И показать это интонацией, мимикой.
3. Разбивка на пары с помощью “веревочек” и знакомство по
типу “Все, наверное, знают, что..... Но мало кто догадывается, что....”
После каждого задания предлагается отрефлексировать
ситуацию, поговорить о возникших эмоциях, переживаниях.
2 день.
Определение своего психологического типа по методике
Майерс-Брикс в ходе тренинга.
Основные комментарии ведущего, что все типы разные, но
равные; при взаимодействии друг с другом следует учитывать особенности каждого
человека.
3 день.
Начинается с небольшой лекции по невербальному общению,
направленной на последующее групповое взаимодействие.
Далее разбивка на 4 команды (SP, SJ, NT, NF) с использованием
результатов теста Маейрс-Брикс:
Для предварительной сработки команды предлагается первое
задание: как можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном
порядке (на время)
Далее: за десять минут изобразить идеальную модель идеальной
организации.
Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные
модели, что есть общего.
4 день.
Дальнейшее закрепление навыков отслеживания невербальных
сигналов и продолжение работы в группе.
Разбивка на команды по 3-4 человека по принципу “большого
пальца” или “землячеств”.
Первая игра “Два из пяти” - направлена на распознавание лжи
и искренности
Вторая игра “Таможенники и контрабандисты” предполагает те
же цели, но формируется команда контрабандистов (желающие), которая играет
против команды таможенников.
Комментарии ведущего направлены на закрепление навыков
невербального общения
5 день.
Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне.
Начало - игра “Ручеек” - во время прохождения с закрытыми
глазами через коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и
успехов в выполнении предстоящего задания разными приятными способами.
Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому
отрефлексировать принятие его группой.
Разбивка на 2 команды по типу “Построй молекулу” - позволяет
постепенно задействовать тактильный контакт.
Задание: “Репетиция успеха.” - какие наши личностные и
профессиональные качества и их сочетание с качествами членов команды позволили
нам добиться успеха.
Комментарии ведущего: “существует теория, что успеха боятся
и посему избегают, поэтому следует провести репетицию.”
6 день.
Игра “Если бы директором был я” - по три приказа сначала
самостоятельно, потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем
сгруппирование приказов на доске. Игра направлена на формирование общего
видения.
7 день.
Работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с
самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может
быть игры типа “Потерпевшие кораблекрушение”, или творческие задания, связанные
с их видом деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников
на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом,
чтобы каждый ее член участвовал в презентации.
Основная тема комментариев ведущего: “когда мы едины, мы непобедимы”
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не
всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как
недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный
морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма. Поэтому
не стоит надеяться, что многочисленные тренинги по командообразованию решат все
производственные проблемы.
Но все же есть несколько весомых причин для использования
командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в
организации. (Folsom)
1. Создать обстановку доверия и
взаимопомощи
2. Улучшить коммуникацию
3. Повысить уровень уверенности
в ситуациях риска
4. Получить навыки поведения в
конфликтных ситуациях
5. Узнать и использовать все
возможности своей личности
6. Оптимизировать использование
всех человеческих ресурсов
7. Развить подход к совместному
решению проблем
и…
8. Получить удовольствия от
самого процесса тренинга.
Поэтому дальнейшее развития данной темы будет продолжено в
ключе более подробной разработки программы тренинга и ее практического
применения.
Также интересным кажется провести параллель между понятиями
команда” и “коллектив” (из работ отечественных психологов) и рассмотреть более
подробно с теоретической точки зрения схему процессов, происходящих в
развивающейся команде, как в малой группе.
5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. М.-Н., 1997 2 Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1998 3 Дубовская Е.М. Лекции по психологии малых групп. 4 Еропкин А.М. Организационное поведение. М., 1998 5 Жуков Ю.М. Лекции по консультированию организационного развития. 6 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие, как подход к управлению и консультированию 7 Кричевский Р.Л. Лекции по психологии малых групп. 8 Максвелл Д.С. Шеф и его команда. Пер. с англ., Ст.-П., 1998 9 Моргунов Е.Б. Личность и организация. М., 1996 10 Рабочая книга социолога. М., 1983 11 Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. М., 1997 12 Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., М., 1998 13 Bodner S. Experimental Training, A Stepping Stone for Work Teams. CSWT Reports, 1997 14 Bodwell D. High Performance Team. 1996 15 Folsom J. Статьи по командообразованию. Интернет-страница компании The Wings. 16 Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, 1993 17 Secretan L. Reclaiming Higher Ground. Macmillan, 1997 18 Tieger P. Barron-Tieger B. Do what you are. Little, Brown & Co. Ltd., 1995
Представления о сущности командообразования в отечественной социальной психологии реферат. Упражнения направленные на развитие навыков межгруппового поведения. Развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Понятие команды как социальной группы процесс командообразования. Методы и технологии командообразования организационное поведение. Тренинг продавай с удовольствием что я несу людям на работе. Тренинг на командообразования Хабаровск Россия Хабаровске. Игровые методы в командообразовании список литературы. Командообразование реферат командообразование реферат. Консультирование как метод организационного развития. Процесс командообразования в коллективе презентация. Пример управленческого тренинга командообразования. Процесс командообразования и практический тренинг. Примеры командообразования в крупных организациях. Методы создания организационной культуры участия.
|
