Управление персоналом - (курсовая)
Дата добавления: март 2006г.
Управление персоналом
Что такое управление персоналом
Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя: планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем; организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных; управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников; руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных; контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости. В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов,
ориентация и обучение новых работников,
управление оплатой труда,
обеспечение мотивации и льгот,
оценка исполнения,
общение,
обучение и развитие,
создание у работников чувства ответственности,
здоровье и безопасность работников,
работа с жалобами и трудовые отношения.
Вы спросите, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите: нанять не того человека, который Вам нужен;
иметь большую текучесть кадров;
чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;
терять время на бесполезные собеседования;
чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия; чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности; чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников; чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела; чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения. Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем; установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс , помните, что достижение результата - это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей. Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания. 2. Линейные и кадровые аспекты управления Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами: 1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах 2. Привлечение в организацию новых работников ;
3. Обучение работников новой для них работе;
4. Улучшение качества работы каждого работника;
5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками; 6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании; 7. Контроль трудовых затрат;
8. Развитие способностей каждого человека;
9. Создание и поддержание морального климата отдела;
10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.
В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.
Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу
Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции: 1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом. 2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем . 3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д. ), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями. Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство. Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом. Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях. Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой". Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления Вашей группой (отделом, подразделением). Вы должны понимать кадровую политику всей организации, но Вашей главной заботой является управление Вашим коллективом. В связи с этим тематика курса "Управление персоналом" рассматривается менее глубоко, чем это было бы необходимо для специалистов по управлению кадрами, акцент поставлен на те навыки, которые Вам как менеджеру-практику необходимы в повседневной жизни, а также на важность тех или иных вопросов для выполнения ваших функций. Таким образом, по окончании данного курса Вы не станете квалифицированным менеджером по работе с кадрами. Однако данный курс позволит Вам эффективно сотрудничать со специалистами по кадрам, работающим в Вашей организации. Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Вы как руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях Вашей группы. Вы не можете рассчитывать на специалистов при выполнении Ваших собственных функций по управлению персоналом. Это Ваша задача - обеспечить, чтобы люди в Вашей команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике. Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которыми сталкиваются их сотрудники. Таким образом, целью данного курса является дать Вам возможность как линейному менеджеру (менеджер, непосредственно отвечающий за сотрудников, не работающий в отделах кадров и не принимающий непосредственного участия в работе) полное представление об обязанностях по управлению персоналом на уровне Вашего коллектива, обращая при этом внимание на то, где Вам может понадобиться помощь специалиста. Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. _______________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А. Если в Вашей организации есть отдел кадров и свой специалист по кадрам, оцените их и Ваш относительный вклад в управление персоналом Вашего коллектива. Если возможно, обсудите полученные Вами результаты со специалистами по кадрам с точки зрения степени соответствия Вашего и их представления о роли специалистов по кадрам.
Кадровые вопросы
Реализация кадровой политики
В основном делаете Вы
Совместно
В основном делают специалисты по кадрам
Планирование рабочей силы
[ ]
[ ]
[ ]
Набор кадров
[ ]
[ ]
[ ]
Отбор кадров
[ ]
Введение в должность
[ ]
Обучение
[ ]
Оценка деятельности, аттестация
[ ]
[ ]
[ ]
Развитие персонала
[ ]
[ ]
[ ]
Оплата труда и поощрения
[ ]
[ ]
[ ]
Дисциплина
[ ]
[ ]
[ ]
Охрана здоровья и техника безопасности
[ ]
[ ]
[ ]
Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры) [ ]
[ ]
[ ]
Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по карам:
___________________________________________________________ Возможно, Вам будет интересно узнать, что специалисты по кадрам не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер предложил считать, что "хорошим" отделом кадров является отдел, который: служит "кладовой знаний" организации по внутренним и внешним вопросам. Касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации; играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации; понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации; постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть; адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике. (Изложено на основании книги А. Фаулера "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб". - Управление кадрами, май 1983) В идеале разделение обязанностей, которое Вы сформулируете, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами. В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель. И сделать это Вам поможет хорошее знание этого курса. Итак, приглашаем Вас к изучению курса "Управление персоналом", надеемся, что Вы уже осознали, что эффективное управление персоналом - ключ к Вашей успешной работе. Данный курс ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом.
3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях. Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:
1) использование трудовых ресурсов;
2) управление персоналом;
3) управление человеческими ресурсами;
4) управление человеком.
Таблица 1. Система управления человеком в организации.
система 1
система 2
система 3
парадигма
экономи-ческая
организационная
гуманисти-ческая
административ-ная
социальная
роль человека
фактор производства
ресурс организации
главный субъект организации
место человека
элемент процесса труда
элемент формальной структуры
элемент социальной организации
член организации - семьи
функция менеджмента
использование трудовых ресурсов
управление персоналом
управление человеческими ресурсами
управление человеческим существом
содержа-ние управления
организация труда и зарплаты
частичное управление "жизненным циклом" человека
комплексное управление человеческими ресурсами
самоуправление
подразде-ление
отдел ОТИЗ
кадровая служба
служба управления человеческими ресурсами
вся организация
главный рычаг
зарплата
полномочия и ответственность
мотивация
организационная культура
стимулирование
оплата рабочего времени
принцип "заслуг"
качество трудовой жизни
теоретическая основа
экономическая теория Тейлоризма
бюрократическая теория организаций
постбюрократическая теория организаций
социальная психология и философия японского менеджмента
обучение
первичная подготовка
подготовка и повышение квалификации
развитие управляющий
обучение на рабочем месте
современные примеры примене-ния
массовое производство, рутинная технология
средние и крупные фирмы обычных отраслей
средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей
малое предпринимательство, фундаментальная наука
Кардинальная смена парадигм (см. Табл. 1) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг. , хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг. ), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.
Что же такое гуманистическая парадигма?
В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру. Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями. 4. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами Но отвлечемся от глобальных исторических процессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлять именно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашим принципам. Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии. Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории.
Влияние философии высшего руководства
На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.
Ваше собственное отношение к людям
Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит: Теория Х предполагает: 1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать боты любым способом. 2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия. 3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности. Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает:
1. Средний человек изначально любит работать.
2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации. 3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация. 4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность. 5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы. Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями: 1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.
2. Основные решения и цели принимаются наверху.
3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний. 4. Управление сосредоточено наверху. Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику: 1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных. 2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно. 3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него. 4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными. 5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней. В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников. Необходимость в преданности Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников. В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами. Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача. И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.
5. Значение управления персоналом
Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность": результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей. В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы. Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
6. Что такое кадровая политика?
Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как "общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем" (Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984). Здесь речь идет не о нескольких строчках в годовом отчете компании сотрудникам или просто устном заявлении о намерениях, сделанном генеральным директором; имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их. ЗАДАНИЕ В. Найдите документ с описанием кадровой политики Вашей организации, а также документ с описанием финансовой политики. Сравните финансовую политику с кадровой или другими документами из этой области, пометив квадратики в соответствии с указанной шкалой оценок.
Много неясностей - ряд целей не имеет количественного выражения
Ясное выражение целей с помощью количественных показателей
1
2
3
4
Финансовая политика
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Кадровая политика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Набор конкретных принципов, различных для каждого отдельного случая
Представляет ясную общую стратегию
1
2
3
4
Финансовая политика
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Кадровая полтика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
_______________________________________________________________ Вероятно, Вы обнаружили, что финансовая политика сформулирована четче и продуманней, чем кадровая полтика. Весьма типична ситуация, когда кадровая политика считается второстепенной. Но подобная оценка может привести к формулированию политики в отношении персонала вне продуманной связи с интересами бизнеса и разработке стратегии корпорации без учета значимости человеческих ресурсов. Такой недостаток стратегического мышления может способствовать неэффективному использованию ресурсов. ЗАДАНИЕ С. Ознакомьтесь подробно с Вашим документом с описанием кадровой политики, отмечая неожиданные для вас моменты. Если Вы обнаружили нечто подобное, отметьте эти элементы и их влияние на Ваше руководство подразделением или группой.
Моменты, которые меня удивили
Их влияние на мое руководство
(а)............................................................................ ............................................................................ (б)............................................................................ ............................................................................ (в)............................................................................ ............................................................................ (г).............................................................................. ............................................................................ _______________________________________________________________ Кадровая политика или ее аспекты, которые Вы рассмотрели, относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т. д. ) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д. ). Одним из аспектов кадровой политики, который Вы обязательно должны были обнаружить и который связан с обеими рассмотренными категориями является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством. Если Ваша организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, у Вас также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др.
7. Реализация политики на практике
Какое значение для Вас будет иметь то, что в Вашей организации не научились до сих пор оценивать своих сотрудников и их вклад в дело или не осознали тесной связи между кадровой политикой и интересами бизнеса, или у Вас нет документа, отражающего кадровую политику? Это не означает, что Вы не в состоянии на уровне Вашего коллектива управлять им эффективно. Вы должны стремиться к этому. Все утверждения относительно важности роли персонала для успешной работы предприятия и относительно сильной зависимости вклада персонала в работу от управления в равной степени справедливы и на уровне Вашего коллектива. Эффективно управляя коллективом, Вы существенным образом повлияете на продуктивность его деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены Вашего коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными. Проблемы, с которыми Вы скорее всего столкнетесь в организации, где вопросам управления персоналом не уделяется большого внимания, обусловлены недостатком поддержки как со стороны Ваших руководителей, так и со стороны специалистов по работе с кадрами. Все предложения, представленные Вам в данном курсе, не являются особо спорными. Они основаны на здравом осмыслении целей Вашей организации и Ваших собственных целей как менеджера. Поэтому мы не думаем, что Вы столкнетесь с очень сильным противодействием.
8. Развитие персонала как процесс
Несмотря на то, что материал курса разделен на темы отдельных глав, необходимо помнить о тесной связи между вопросами "введение в должность", "обучение", "оценка деятельности" и др. Одна из опасностей игнорирования этих взаимосвязей заключается в том, что некоторые виды деятельности могут быть недооценены. Это может привести к непредсказуемым разрушительным последствиям для организации. Желательно рассматривать все кадровые вопросы, связанными в единую цепь, прочность которой определяется прочностью ее наиболее слабого звена. Диаграмма на рис. 1 демонстрирует возможные слабые места этой цепи. Другая опасность, связанная с рассмотрением звеньев единой цепи по отдельности, без учета их взаимосвязи, заключается в том, что эти элементы считаются учтенными, задачи выполненными, а затем о них забывают. Поэтому при каждой формально аттестации Вы должны отвечать на вопрос, может ли обучение улучшить работу, или, не предъявляет ли работа, которую необходимо выполнить, какие-либо повышенные требования у сотрудникам, или, не может ли способствовать опыт выполнения какой-либо другой работы развитию потенциала сотрудников. Кроме того, Вы как менеджер, постоянно должны организовывать работу так, чтобы хорошие результаты вознаграждались, и обеспечивать необходимые ресурсы. Это будет означать возможность эффективного использования развивающегося потенциала персонала и гарантию того, что люди в достаточной степени мотивировались для эффективного применения своих знаний и умений на практике. Рис. 1. Управление персоналом как цепь взаимосвязанных действий и проблемы, возникающие из-за слабости отдельных звеньев. Люди - дефицитный ресурс: повторное привлечение кадров может быть затруднительным
люди преждевременно покидают организацию
набор и отбор
низкая производительность труда, травматизм
введение в должность
первоначальное обучение
потребности в обучении не осознаются, информация относящаяся к продвижению по службе игнорируется
Оценка деятельности
изначальная негативная установка по отношению к работе и организации, которая может стать устойчивой
Непрерывное развитие персонала
отрицание всех существующих положительных моментов работы в результате низкой мотивации
организация работы
слабая мотивация, отсюда низкая производительность, прогулы и высокая текучесть кадров
рассмотрение и разрешение проблемы
управление производственными отношениями
обозначение: означает "слабость в этом звене может привести к" ЗАДАНИЕ Е. Перечислите возможные последствия и потери в Вашей организации, которые могут возникнуть из-за недостаточного внимания к отдельным вопросам развития кадров.
Вопрос, которому уделяется недостаточно внимания
Возможные последствия
Возможные потери организации (не только финансовые)
1.
2.
3.
4.
В свете данных замечаний Вам желательно вновь вернуться к схеме на Рис. 1. Возможно, что полученные результаты ясно показывают необходимость первоначального обучения, в чем Вам поможет материал следующей главы.
Список литературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, №3-4, с. 5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С. -Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М. : Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М. : Прогресс, 1985 Анкудинов Ю. А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М. 1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М. : Экономика, 1989 Балацкий Е. В. , Богомолов Ю. П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М. , 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М. : Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. - М. : Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М. : Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В. Ф. Как добиться успеха в жизни. - М. % Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С. , Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М. , 1990 Богомолов Ю. , Балацкий Е. , Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных
кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82
Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В. , Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В. А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М. , 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с. 62-67
|
