Управление и работа менеджера - (реферат)

Дата добавления: март 2006г.

    Управление и работа менеджера
    СОДЕРЖАНИЕ:
    Глава 1. Управление и работа менеджера
    Глава 2. Развитие менеджмента.

Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды. Глава 4. Управление целями организации и планирование.

    Глава 5. Принятие управленческих решений.
    Глава 6. Средства принятия решений.
    Глава 7. Базовые элементы организации.
    Глава 8. Управление проектированием организации.
    Литература:
    Глава 1. Управление и работа менеджера

Вопрос 1. Какие основные виды деятельности включает в себя процесс управления? Как они зависят один от другого?

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т. д. ), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

установление целей — определение будущего состояния организации; формирование стратегии — определение способов достижения цели планирование работы — определение задач конкретным исполнителям; проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей; мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника; координация работ — согласование усилий исполнителей;

учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ; контроль хода работы — сопоставление результатов с целями; обратная связь — корректировка целей.

    Глава 2. Развитие менеджмента.

Вопрос 1. Кратко охарактеризуйте классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Основателем школы научного менеджмента был Ф. У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: научный подход к выполнению каждого элемента работы;

    научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
    кооперация с рабочими;

разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.

    Рис. 1. Эволюция управленческой мысли в XX в.

В 50-е годы нашего столетия исследования проводились параллельно по пяти направлениям: классическому, человеческих отношений, поведенческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым потребностям послевоенной экономики, в которой под влиянием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские структуры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориентировались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших взаимосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничества, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быстро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т. е. оптимально использовать задействованные в компаниях ресурсы), с другой - помогали бы сохранять сложные организационные отношения между всеми составными частями организаций. В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся наколичественном и системном подходахк менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количественные методы при принятии решений и сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными организации. Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда —исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды. Вопрос 2. Что такое среда прямого влияния? Ее основные составляющие? Не существует ни одной организации, которая бы ни имела внешнего окружения и ни находилась бы с ним во взаимодействии. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных ресурсов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать свой продукт во внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать свои способности адаптации к изменениям внешней среды. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет управление организацией, особенно его высшее звено. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся основой построения всех процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется в конечном счете преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер. Первая сфера— это общее окружениеорганизации, которое отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с данной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера— это так называемое непосредственное деловое окружение (среда прямого влияния) организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или же непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на этих субъектов.

    Непосредственное деловое окружение организации создают:
    потребители;
    поставщики;
    конкуренты;
    деловые партнеры;

регулирующие службы и организации, такие, как административные органы, общественные объединения и ассоциации, профсоюзы.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

    Глава 4. Управление целями организации и планирование.
    Вопрос 1. Опишите природу целей организации.

Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель—служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует.

Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практическихфункций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

    Функции целей

Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия). Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение.

Цели являются главным мотиватором направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель —обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.

Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям,

    Различают три типа организационных целей:
    официальные;
    оперативные;
    операционные.

Официальные целиопределяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные целиисходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные целиеще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

    Требования к целям

Цели становятся инструментом управления, когдаони: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей—процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенныетребования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. Цель должна иметь срокиисполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Когда что-то не ладится в организации, первое — проверьте, а правильно ли сформулированы цели.

    Глава 5. Принятие управленческих решений.
    Вопрос 1. Опишите сущность процесса принятия решений.

Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, какпроблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функциюпроблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 2).

    Рис. 2.

Если исходить из того, что решение —это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Один из примеров схемы процесса принятия решения:

    СТАДИЯ I.
    восприятие и признание проблемы;
    интерпретация и формулирование проблемы;
    определение критериев успешного решения.
    СТАДИЯ II.
    разработка альтернатив;
    оценка альтернатив;
    выбор альтернативы.
    СТАДИЯ III.
    организация выполнения решения;
    анализ и контроль выполнения решения;
    обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе— это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Определение проблемы — это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки решениясостоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям. Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом. При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п. ). Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения —состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решениякак этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап —это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функцияконтроля — установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание иобратная связьзанимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру“идти и видеть”. Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из“вторых” рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

    Глава 6. Средства принятия решений.

Вопрос 3. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

Каждая фирма, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и объем продаж, обеспечивающие покрытие всех затрат фирмы и нулевую прибыль). Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использовать такую величину, как сумма покрытия. Расчет суммы покрытия позволит определить, сколько средств зарабатывает фирма, производя и реализуя свою продукцию, с тем чтобы окупить постоянные издержки и получить прибыль. Нахождение точки безубыточности имеет важное практическое значение. Начиная производство, всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобы окупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара в значительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способности потребителей, эластичности спроса, производитель должен быть уверен, что его затраты окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющий окупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, к примеру, узости рынка сбыта, то всегда об этом лучше знать до начала производства и осуществления инвестиций. Если выручка предприятия больше той, которая соответствует точке безубыточности, значит, оно работает с прибылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между фактической выручкой и выручкой, соответствующей точке безубыточности. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижения выручки без опасения оказаться в убытке. Производственный рычаг показывает, какое воздействие изменение выручки фирмы оказывает на изменение ее прибыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более рискованным с точки зрения изменчивости прибыли является положение фирмы. При принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции целесообразно использовать метод калькуляции по величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости не может служить основой для принятия решений, поскольку требуется обязательное распределение постоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого распределения во многом зависят от выбранного принципа. Если производственные мощности фирмы ограниченны и для обновления ассортимента приходится отказываться от уже производимых фирмой товаров, то в первую очередь стоит снимать с производства товар, имеющий наименьшую среднюю величину покрытия.

    Глава 7. Базовые элементы организации.

Вопрос 3. Как распределяются права и ответственность внутри организации? Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом —это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции .

    Менеджер обязан:

в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников; проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач; учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход; ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем; достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию; помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др. Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как: представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы; проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством; отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

    Глава 8. Управление проектированием организации.
    Вопрос 3. Как связаны стратегия и структура организации?

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности. В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам. Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

    Литература:

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд. , перераб. и доп. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480с. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. , Саломатин Н. А. , Акбердин Р. З. и др. — М. : ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.

Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. — М. : Высш. шк. , — 1994. — 224 с. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А. С. Булатова. 2-е изд. , перераб. и доп. — М. : Издательство БЕК, 1997. — 816 с.