Структура бизнес-плана в организации культуры - (реферат) Структура бизнес-плана в организации культуры - (реферат)
Структура бизнес-плана в организации культуры - (реферат) РЕФЕРАТЫ РЕКОМЕНДУЕМ  
 
Тема
 • Главная
 • Авиация
 • Астрономия
 • Безопасность жизнедеятельности
 • Биографии
 • Бухгалтерия и аудит
 • География
 • Геология
 • Животные
 • Иностранный язык
 • Искусство
 • История
 • Кулинария
 • Культурология
 • Лингвистика
 • Литература
 • Логистика
 • Математика
 • Машиностроение
 • Медицина
 • Менеджмент
 • Металлургия
 • Музыка
 • Педагогика
 • Политология
 • Право
 • Программирование
 • Психология
 • Реклама
 • Социология
 • Страноведение
 • Транспорт
 • Физика
 • Философия
 • Химия
 • Ценные бумаги
 • Экономика
 • Естествознание




Структура бизнес-плана в организации культуры - (реферат)

Дата добавления: март 2006г.

    МОСКОВСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА
    СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
    АКАДЕМИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА
    “МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ”
    СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ
    Письменная работа (эссе) выполнена по курсу:
    “Менеджмент”
    Руководитель: Зуев С. Э.
    Слушатель: Бокмарев А. В.
    Дата регистрации: ________________
    Оценка_________________________
    МОСКВА
    1999
    СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ______________________________________________________________3

ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ________________________3 Определение основных направлений деятельности_____________________3 Анализ перспективности идеи_______________________________________4 Оценка существующей продукции___________________________________5 Анализ существующего культурного рынка___________________________6 Оценка финансовых ресурсов_______________________________________8 Оценка имущественных ресурсов____________________________________8 Оценка человеческих ресурсов______________________________________9

ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ_________________________11 Цели __________________________________________________________11 Стратегия, задачи и действия______________________________________11 Описание новой продукции и анализ будущего рынка_________________12 Планирование кадровой политики__________________________________13

    ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ

Финансовые потребности и позиция потенциальных инвесторов_________14 Банковские кредиты______________________________________________14 Инвесторы - акционеры___________________________________________16 Фандрейзинг ___________________________________________________17 Маркетинговый и производственный планы. Составление бюджета_____ 17 Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта_______19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ_________________________________________________________22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ________________________________________________22

    ВВЕДЕНИЕ

Организации культуры делятся на коммерческие и некоммерческие. В соответствии с этим делением, их деятельность подчиняется различным нормам и регулируется соответствующим законодательством. Поскольку тема, связанная с проектированием в организациях культуры достаточно глубока, в предлагаемом эссе мы решили остановиться на составлении проекта в некоммерческой организации культуры. Проект, разрабатываемый некоммерческой организацией культуры, может быть как коммерческим (направленным на получение прибыли), так и некоммерческим (рассчитанным на создание той или иной общественно и культурно значимой ценности). И в том и в другом случае проект требует четко сформулированной цели, стратегии по ее достижению и определения задач. Все это должно быть зафиксировано в бизнес-плане, структуру которого, мы и попытаемся определить в данной работе. Поскольку оба типа проектов имеют свою четко выраженную специфику, для автора представляло определенную сложность рассматривать единую структуру бизнес-плана, учитывая при этом специфику каждого из видов проекта. Точкой схода при рассмотрении бизнес-плана коммерческого и некоммерческого проектов организации культуры было то, что любой проект соответствует основным видам деятельности организации, оговоренным в ее учредительных документах (Устав).

    ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ
    Определение основных направлений деятельности

Описанию самого проекта при его составлении должно предшествовать формулирование основных направлений деятельности организации культуры. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей весьма широкую область, чтобы дать возможность организации реализовывать свой потенциал.

Например, устав музея-усадьбы “Ясная Поляна”, с одной стороны декларирует в качестве основного вида своей деятельности - “сохранение и пропаганду мемориального наследия, связанного с жизнью и творчеством Л. Н. Толстого”, а с другой стороны считает сферой компетенции музея издательскую, туристскую, образовательную и даже строительно-реставрационную деятельность, объединенных под общим названием просветительской деятельности.

Подобная формулировка включает в себя два тесно переплетенных между собой элемента:

определение конкретного вида деятельности (издательская, туристская и пр. ); образ, к которому стремится музей (просветительская функция, на основе мемориального наследия Л. Н. Толстого);

В рамках этих широко сформулированных направлений деятельности существует постоянная возможность для различных форм проектирования своей деятельности. Коммерческие проекты в этой ситуации обосновываются теми видами деятельности, которые сформулированы конкретно (издательская, строительно-реставрационная, туристская). Некоммерческие проекты (проведение выставки, фестиваля, научных чтений или издание художественного журнала) получают свое оправдание в более широких формулировках основных видов деятельности (просветительская миссия, внедрение новых гуманитарных технологий, сохранение культурного наследия, создание новых ценностей). Если коммерческие проекты, как правило, результатом деятельности (целью) видят создание нового товара или услуги, а полем деятельности называют рынок, то цель некоммерческих проектов - создание новой ценности в определенной культурной среде. Для того, чтобы терминологически объединить результаты и поле деятельности коммерческих и некоммерческих проектов, автор предлагает использовать понятия продукции и культурного рынка.

    Анализ перспективности идеи
    (SWOT-анализ)

SWOT - аббревиатура английских слов: Strength - сила, Weakness - слабость, Oportunitiеs - возможности, Troubles - опасности. Этот анализ также называют ситуационным анализом.

Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы организацией, на которые она может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арндованных);

маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной); технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

финансовые (наличие собственных средств); - кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя);

Возможности и опасности - это те характеристики, которые находятся вне контроля организации и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

    политическая среда;
    социально-культурная среда;
    технологическая среда;
    демографическая среда.
    Оценка существующей продукции

В случае составления коммерческого проекта на создание нового продукта или на совершенствование существующего (например, развитие туристской инфраструктуры в музее), в бизнес-плане руководитель должен прежде четко определить и обозначить характеристики уже существующего продукта организации культуры. Важно знать, чтов настоящий моментпродает организация, кому продает и почему люди это покупают. Когда организация культуры продает, например, туристскую путевку, потенциальные клиенты покупают не просто набор услуг, но“совокупность определенных преимуществ для разрешения своих проблем” [1 Бизнес-план, M: . 1993, с. 13]. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (маркетинговый комплекс):

    характеристики самого продукта;
    его цену;
    поощрение спроса на данный продукт;
    место его реализации;

В описании необходимо ответить на вопрос, какой из вышеуказанных элементов маркетингового комплекса является важным для покупателя. Для руководителя проекта очень важно понять, что при описании существующей продукции ключевое значение имеют ее преимущества для потребителя, а не технические характеристики. Однако, в этом параграфе все же важно показать некоторые аспекты технологий, используемых для производства продукции, хотя описание технологических ресурсов лучше вынести в отдельный блок.

В этой части бизнес-плана хорошо также отметить, чем организация культуры и ее продукт отличается от своих конкурентов, в чем уникальность или отличительные особенности существующего продукта. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей.

Необходимо также проанализировать, не устаревает ли продукция или услуги организации культуры морально, и определить политику по их обновлению и усовершенствованию.

Это особенно ярко проявляется на примере ряда провинциальных краеведческих музеев или компаний, отколовшихся от некогда единой системы обслуживания“Турист”. Так акционерное общество “Тулатурист”до сих пор предлагает на рынок экскурсии, составленные еще в 70-е годы, что, естественно, не вызывает интереса потенциальных посетителей региона. С этой точки зрения огромным преимуществом организации является наличие у нее сбалансированного ассортимента различной продукции, где одни ее виды являются источником финансирования разработки других видов. Это важно, если учесть, что инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с организацией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств его совершенствования в будущем. Это правило также верно при составлении некоммерческого проекта. Если грантодатель не увеоен, что организация сможет найти источники финансирования того или иного мероприятия в будущем, он скорее всего откажет в предоставлении гранта и в первый раз.

Например, Институт “Открытое Общество”предоставляя Ассоциации музейных работников деньги на открытие и содержание Ресурсного Центра, сразу оговаривает, что спустя год или два Ассоциация должна финансировать деятельность Ресурсного Центра самостоятельно или из других источников.

Бизнес-план должен перечислять имеющиеся у организации патенты или авторские права, а также виды лицензий на все виды деятельности, особенно если продукция, создание которой предусмотрено проектом, требует лицензирования. Упоминания видов деятельности в учредительных документах при отсутствии лицензии совершенно недопустимо и скорее всего отпугнет потенциального инвестора.

    Анализ существующего культурного рынка

Следующий параграф бизнес-плана, посвященный текущей ситуации, содержит описание культурного рынка, на котором организация культуры уже распространяет (возмездно или безвозмездно) товары, услуги или нематериальные ценности (продукцию). В принципе описание культурного рынка содержится уже в описании основных направлений деятельности, поэтому основная сложность это описание сегментов культурного рынка, его размера и роста, оценочной доли организации культуры на рынке, особых характеристик рынка, если таковые имеются. Важно четко определить рыночные сегменты в рамках которых функционирует организация культуры. Оценки размеров культурного рынка, его роста, доли на нем организации культуры должны базироваться на специфическом рыночном сегменте, а не на каком-то более широком определении культурного рынка.

Музей-усадьба “Ясная Поляна”занимается издательской и туристской деятельностью. Создавая различную продукцию, музей продвигает ее на различных сегментах культурного рынка, со своим потребителем. Определив этот сегмент, бизнес-план должен содержать описание клиентуры внутри этого сегмента и еще раз убедить потенциального инвестора в уникальности и своеобразии существующей продукции и в том, что ей обеспечен готовый рынок. Для издательской деятельности - эта уникальность заключается в возможностях создавать продукцию высококачественного полиграфического исполнения. Для туристской деятельности - возможность создания экологических туров на базе заповедных территорий музея.

Таким образом от описания рыночных сегментов бизнес-план переходит к описанию своего потребителя в рамках этих сегментов. Клиентура или потребитель продукции могут быть объединены в несколько категорий по региональному признаку, по религиозной и культурной принадлежности, по социальному статусу и пр. Без четкого категориального анализа своей клиентуры, а также без понимания запросов своих клиентов организация культуры не сможет оценить слабые и сильные стороны существующего продукта и тем более не сможет продвинуть на рынок новый, создание которого предполагает проект.

Создание отдела туризма и внешних связей в музее-усадьбе “Ясная Поляна”имело результатом создание туров для школьников. При этом при подготовке туров учитывались такие привлекательные для этой категории потребителей характеристики, как низкая цена, возможность посетить несколько объектов культурного наследия, возможность питания и проживания. Рост продаж по итогам 1998 по сравнению с 1997 составил 120 %.

Следующим шагом музея-усадьбы “Ясная Поляна”стало создание турпакетов на экологические туры по заповеднику. Несмотря на низкие и конкурентоспособные цены, не удалось продать ни одной путевки, так как потенциальный клиент подобного рода туров ориентируется на высокий уровень качества обслуживания (комфортабельные гостиничные номера, комната отдыха, индивидуальный подход и т. п. ), а не на низкие цены. Ошибка заключалась в том, что опыт обслуживания категории школьников, не претендующих на высокий сервис обслуживания, а ориентирующихся на низкий уровень цен, был автоматически перенесен на потребителей совершенно другого рода туристских услуг. То есть при формировании пакета туристских услуг в данном случае изучение потребностей потенциальных клиентов явно было неполным.

Естественно, что при анализе рынка руководитель проекта соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы потенциальный инвестор мог оценить полноту представления руководителя проекта о рыночной конъюнктуре и продуманность самого проекта. Здесь очень важно удержаться от приукрашивания действительности, поскольку лучше оценивать конкурентов предельно трезво, указывая те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках их продукции, которые открывают для продукции, создание которой предусмотрено проектом, реальный шанс добиться успеха. Описывая конкурентов руководитель проекта должен ответить на вопросы: кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции? основные характеристики, уровень качества, дизайн продукции конкурентов и мнение покупателей об этой продукции;

какой уровень цен на продукцию конкурентов и какова их ценовая политика? много ли внимания и средств этот производитель уделяет рекламе?

    Оценка финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы организации культуры складываются из нескольких источников. Для объектов национального культурного достояния основным источником являются поступления из государственного (федерального и субъектов РФ) и местных бюджетов. Концентрируемые в бюджетах денежные фонды на поддержание и развитие культуры используются для решения общих задач соответствующей территории и расположенных на ней организаций культуры. Средства бюджетной системы в основном образуются за счет налогов и других обязательных платежей юридических и физических лиц. Кроме того для нужд культуры существуют внебюджетные целевые государственные и муниципальные (местные) денежные фонды, создаваемые соответствующими представительными или исполнительными органами государственной власти и местного самоуправления. Это новое, появившееся с конца 90-х годов, звено финансовой системы, при создании которого использован зарубежный опыт. Однако, в связи с недостаточностью средств в бюджетной системе (бюджетным дефицитом), распыленностью государственных средств по многочисленным фондам, фактами неэффективного использования средств этими фондами начала проводиться политика включения их (консолидация) в бюджет. Наконец, третья составляющая финансовых ресурсов - это финансы самой организации культуры как обособленный денежный фонд, находящийся в его распоряжении и используемый ею для выполнения своих функций и задач. Это звено подразделяется на финансы коммерческих и некоммерческих организаций культуры (ст. 50 ГК РФ). Оценка своих финансовых ресурсов чрезвычайно важна для организации культуры. Без анализа поступлений, доходов от основной и коммерческой деятельности, расходов на текущие нужды и на развитие, невозможно составлять ни один проект, требующий финансовых вливаний. При составлении бюджета и бизнес-плана отсутствие оценки финансовых ресурсов организации культуры, делает нереальным прогнозы и исключает участие потенциальных инвесторов и партнеров.

    Оценка имущественных ресурсов

Имущество организации культуры включает в себя помещения, оборудование, транспортные средства, коллекции и т. п. В организациях культуры, которые являются объектами национального культурного достояния практически нет недвижимого имущества являющегося ее безусловной собственностью. Как правило недвижимость передана организации культуры в оперативное управление соответствующим комитетом по имуществу. Мемориальные фонды и коллекции передаются музеям Министерством Культуры РФ, которое является учредителем объектов национального культурного достояния. Однако, оборудование и недвижимость приобретенные на собственные средства организации, являются ее безусловной собственностью. Например, музею-усадьбе “Ясная Поляна”в оперативное управление переданы мемориальные здания, связанные с жизнью и творчеством Л. Н. Толстого и мемориальные фонды. Не являясь их безусловным собственником, то есть не имея право продавать и закладывать это имущество, музей тем не менее может (и даже обязан) использовать их для реализаций своих, обозначенных в учредительных документах, направлений деятельности (“пропаганда и изучение наследия Л. Н. Толстого)”. Не могут также быть проданы или заложены без согласования с учредителем (МК РФ) издательское оборудование и выставочный зал, не представляющие мемориальной ценности, но приобретенные на деньги выделенные учредителем. Приобретенная же на собственные средства оргтехника является безусловной собственностью музея. Такая градация имущества не является значимой. если имущество используется непосредственно для реализации проекта, однако для обеспечения кредита (о чем речь пойдет в части, касающейся позиции потенциальных инвесторов) залогом может служить только безусловная собственность организации культуры. Таким образом и преданная в оперативное управление, и безусловная собственность организации культуры одинаково представляет собой имущественные ресурсы, и их оценка является важным фактором для подготовки проекта (коммерческого или некоммерческого) и составления бизнес-плана бюджета.

    Оценка человеческих ресурсов

При оценке человеческих ресурсов необходимо прежде всего помнить, что инвестиции делаются прежде всего в конкретных людей, а не в бизнес-план. В случае подготовки проекта, организация должна прежде оценить какими человеческими ресурсами она обладает в настоящий момент, каким образом распределены участие и сферы ответственности между работниками. Каждый участок работы с точки зрения производительности и мотивации должен позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать эффективность труда. Бизнес-план должен делать упор не на личных характеристиках отдельных представителей коллектива и руководящего состава организации культуры, а на знаниях и квалификации всей команды в целом. Детальные анкетные характеристики могут быть включены в приложение к бизнес-плану. Прежде всего нужно дать оценку:

руководителям основных подразделений организации культуры, их возможностям, опыту и особым обязанностям;

структуре управления и функционирования отдельных подразделений и всей организации в целом;

    квалификации работников;
    текучести кадров и системе набора нового персонала;
    уровню оплаты и системе поощрения;
    системе обучения и переподготовки;

Выявив сильные и слабые стороны политики организации в области человеческих ресурсов, организация будет готова приступить к кадровому планированию, необходимому для распределения ответственности исполнителей проекта. Таким образом первая часть бизнес-плана, описывающая должна содержать описание следующих моментов:

Краткое описание основных направлений деятельности организации культуры (как коммерческих, так и некоммерческих), истории организации, прошлых достижений организации (как коммерческих, так и некоммерческих), краткую характеристику той отрасли культуры, к отрой относится организация;

Анализ уже существующих продуктов или услуг, в том числе ответы на вопросы: описание основных характеристик продукта или услуги;

    отличительные качества и уникальность продукта или услуги;
    их применение;
    технологии, применяемые при производстве продукции;

лицензии или патентные права, дающие право заниматься подобного рода деятельностью;

Анализ уже освоенного рынка или культурного пространства, где распространяется продукт, услуга или ценность, в том числе описание:

основных категорий потребителей (по регионам, социальному, возрастному, материальному признакам, национальной и религиозной принадлежности и т. д. ); сегменты культурного рынка;

    размер и объемы культурного рынка;

основных направлений деятельности конкурентов (в т. ч. их сильные и слабые стороны);

    Оценка финансовых ресурсов;
    Оценка имущественных ресурсов;
    Оценка человеческих ресурсов;
    Оценка технологических ресурсов.
    ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ
    Цели

Многие культурные организации приступают к составлению проекта не имея четких понятий, чего они хотят добиться. Для составления проекта (а соответственно для поисков каналов финансирования) необходимо поставить четко сформулированные цели. При этом цели организации, заложенные в проект, не должны противоречить целям тех структур, которые могут стать партнерами организации. В случае реализации коммерческого проекта, организация должна учитывать коммерческие интересы потенциальных инвесторов. Если проект некоммерческий и собственных средств организации для его воплощения в жизнь недостаточно, то весьма вероятно, что потенциальным партнером может стать государственный орган или общественный фонд. При обращении в фонд, составителю проекта нужно четко представлять специфику фонда, какие цели и задачи в своей деятельности ставит тот или иной потенциальный грантодатель. Если поддержку проекта может оказать Правительство, следовательно проект должен соответствовать государственной политике в сфере культуры. И в том и другом случае цели должны быть: специфическими;

    количественно определенными;
    иметь срок выполнения;
    Стратегия, задачи и действия

Следующая стадия - сформулировать цели проекта так, чтобы они показывали, как организация собирается их достичь и какую стратегию она собирается при этом использовать. “Стратегия - это последовательность действий, которая включает в себя общую координацию всех основных управленческих функций - маркетинговой, бухгалтерской, эксплуатационной и кадровой” [2 Бизнес-план. , М: . 1993, с. 31]. Стратегия не должна быть слишком сложной или перегруженной, она должна состоять из серии простых задач, которые все вместе формируют способ достижения поставленных целей.

После постановки целей необходимо планировать пути их достижения или задачи. Если проект культурной организации не связан напрямую с получением прибыли, он тем не менее требует определенных финансовых вливаний. Для того, чтобы заинтересовать потенциального партнера, могущего предоставить средства для воплощения проекта в жизнь, необходимо предоставить ему четко выстроенный план достижения поставленных целей.

Хотя бизнес-план должен объединять в себе более или менее общие задачи, на каком-то этапе потребуется их детализация и разбивка на какие-то конкретные действия. Процесс такой детализации можно представить в виде следующей схемы:

    Описание новой продукции и анализ будущего рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для реализации проекта, так любые технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем реализации нового проекта, необходимая для того чтобы убедить инвестора или грантодателя в существовании сегментов рынка для новой продукции организации культуры. Отчасти эта работа облегчается тем, что приступая к разработке проекта, руководитель анализировал сегменты рынка, уже существующий продукт и его продвижение на рынке (см. Часть 1). Чаще всего эти два исследования удобнее проводить одновременно.

Если проект культурной организации исключительно коммерческий, то самые первые данные, которые необходимо получить в процессе исследования рынка, включают в себя ответ на вопрос: кто будет покупать новую услугу или товар, где ниша этого товара или услуги на рынке? В бизнес-плане необходимо подробно обсудить уже упоминавшиеся выше элементы маркетингового комплекса: цену, рекламу и продвижение продукции на культурном рынке и место ее распространения. Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и определить, кто, почему и сколько будет готов купить новую услугу или продукт в будущем. Поиск этих данных должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости товаров или услуг, которые различные категории потенциальных потребителей - представители определенного региона или представители определенной социальной прослойки - могут купить за определенный срок. Величина эта, как уже упоминалось при оценке имеющихся ресурсов организации, зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических. Однако, главное - это экономический фактор, то есть уровень доходов потенциальных клиентов, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т. д. Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т. е. той доли рынка, которую может захватить организация, и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую она можете рассчитывать. В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, можно определить примерное количество потребителей новой продукции, на которое может рассчитывать организация культуры. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для несложного проекта вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт руководителя проекта или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать новую продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что руководитель проекта выполнил свою программу - максимум в области исследования культурного рынка.

    Планирование кадровой политики

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: сколько работников какой квалификации, когда и где будут необходимы? каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал? как лучше использовать персонал в соответствии сего способностями? каких затрат потребуют запланированные кадровые меропиятия? В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале, необходимой для реализации проекта. Определение потребности в персонале - одно из важнейших условий бизнес-плана, позволяющее установить качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность (то есть потребность в профессиях, специальностях, уровню квалификации) рассчитывается исходя из профессионального и квалификационного деления работ, необходимых для воплощения проекта в жизнь, требований к должностям или участкам работы, зафиксированным в описании проекта, штатного расписания организации культуры. Качественная потребность в специалистах и руководителях проекта может быть определена путем формулирования целей и стратегии проекта, а также путем сделанной ранее оценки человеческих ресурсов. Расчет качественной потребности по профессиям сопровождается одновременным расчетом количества необходимого персонала.

    ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ
    Финансовые потребности и позиция потенциальных инвесторов

В этом параграфе бизнес-плана должно содержаться информация об объеме требуемых фондов, о том к каким срокам они будут нужны и как они будут использованы. Необходимо изложить устраивающие организацию условия и порядок получения средств, а также процент за кредит и долю участия в прибыли, если проект коммерческий.

Действия потенциального инвестора после того как он первый раз ознакомился с проектом организации культуры зависят от того как составлен бизнес-план. Если проект коммерческий, то инвесторы должны быть убеждены в том, что: возможность вложить деньги и получить высокую отдачу действительно реальна; организация культуры сможет эффективно реализовать свой проект, чтобы вернуть деньги;

Следующим положением бизнес-плана является решение вопроса о размере доли участия каждого из партнеров. Если организация культуры не располагает собственными средствами, то финансовое участие инвестора будет достаточно высоким. Однако, в этом случае уровень контроля над результатами проекта со стороны инвестора также будет достаточно большим, что не всегда оправдано в такой специфической области как культура. Здесь возможны разные пути выхода: привлечение в качестве партнеров максимально большего количества инвесторов и грантодателей;

взятие на себя обязательств по созданию соответствующего имиджа инвестора (это особенно актуально для объектов национального культурного достояния);

    Банковские кредиты

Специфика банковских кредитов состоит в том, что банк видит свою цель в получении надежной процентной ставки по своим ссудам. Принцип кредита достаточно прост: определенное количество денег занимается на определенный период времени. Деньги обычно распределяются в несколько приемов, часто распределенных равномерно во времени.

    При взятии кредита возникают следующие затраты:

обычно взимается договорная плата, предназначенная для покрытия юридических и административных затрат. Она зачастую превышает эти затраты и может быть в виде фиксированной суммы или процента от суммы кредита;

    за кредит всегда берется определенная плата - процент;

Ставка процента может быть фиксированной на весь период кредитования, н может быть и переменой. в последнем случае она привязана к базовой ставке (например на 3 % больше). Базовая ставка процента устанавливается банками и зависит от ряда экономических факторов, таких как основной уровень процента по банковским сделкам, приток денежных средств, влияние правительства на Центральный Банк РФ, ставка рефинансирования, установленная ЦБ РФ. Хотя теоретически каждый банк самостоятельно определяет свою процентную ставку, на практике он предпочитает действовать согласованно. Договорная плата и процент за кредит являются предметом переговоров, поэтому организации (особенно если она имеет статус объекта национального культурного достояния и поддерживается Правительством) может быть предложен“мягкий кредит”, уровень процента по которому может быть равен базовому или даже ниже его. Многие кредиты предполагают отсрочку в выплате, означающую, что в течение некоторого периода времени не нужно выплачивать деньги по кредиту. Обычно отсрочка составляет 2 года.

Долговое обязательство представляет собой юридический документ, в котором изложены все условия кредитования. часто кредиты выдаются под залог собственности должника или его активов. В последнем случае, говорят не о залоге как таковом, а о фиксированном сборе. Залог - наиболее эффективное средство обеспечения исполнения обязательств, которое, в соответствии с Законом РФ“О залоге”, дает кредитору право получить возмещение в счет заложенного имущества. В случае с культурной организацией, основное имущество которой часто не является ее собственностью, лишь передана ей в оперативное управление соответствующими местными комитетами по имуществу, возможность закладывать имущество ограничена. Кроме того, крупные музеи в соответствии с Основами законодательства о культуре не могут отдавать в залог культурные ценности, хранителями которых они являются. В этом случае залогом могут выступать только активы культурной организации. Также невозможна в подобных случаях и такая форма залога как ипотека, за исключением тех случаев, если недвижимость организации культуры приобретена на заработанные ею от своей деятельности средства. Каждому банковскому управляющему дается ежегодный бюджет и определяется судный лимит для каждой индивидуальной заявки на получение ссуды. Этот лимит называется дискреционным и, например в Великобритании составляет от 15 000 до 100 000 фунтов стерлингов [3 Бизнес-план, М: , 1993, с. 34]. Если управляющий банком решил дать ссуду, то он должен быть уверен в решении трех вопросов:

    на каких условиях выдается ссуда;
    каков процент участия в прибыли;
    каковы необходимые гарантии;
    Инвесторы - акционеры

Такой способ привлечения средств как акционирование не часто применяется организациями культуры. Для объектов, представляющих собой культурное достояние, он просто невозможен, поскольку это прямо оговорено Основами законодательства о культуре. Однако в случае частных коммерческих организаций (например, галерей, фестивалей и пр. ) этот вариант возможен. Каждая акция представляет собой неделимую единицу капитала имеет определенную ценность. Количество акционерного капитала, на сумму которого, организация культуры может выпустить акции оговорено в учредительном договоре. За деньги, внесенные в компанию, акционеры получают определенные права и привилегии: право на определенную долю прибыли организации в виде дивидендов (обычно вычисляются как процент от номинальной стоимости акций);

право на часть активов организации случае ликвидации или продажи; право на определенное число голосов при принятии решений о размере и направлениях ведения коммерческой деятельности, выборах совета директоров, учреждении размеров дивидендов

Описанные выше акции называются обыкновенными, но существует еще и привилегированный тип акций, держатели которых имеют преимущественное право на часть прибыли и долю активов по сравнению с владельцами обыкновенных акций. В случае ликвидации организации владельцы привилегированных акций получают оплату прежде владельцев обыкновенных акций. Они не имеют права голоса, кроме тех случаев, когда выплата дивидендов задерживается. Привилегированные акции, как правило являются кумулятивными, то задолженность по выплатам дивидендов суммируется. Существует такая гибридная форма акций, которая называется“обратимая привилегированная акция”, которая дает право на фиксированные или переменные дивиденды, даже если (например, по причине налогообложения) они непривлекательны для организации. Привилегированные акции являются формой акционерного капитала, в некотором отношении подобной кредиту. Однако, в отличие от процента по кредиту, все дивиденды выплачиваются после уплаты налогов.

    Фандрейзинг

Все вопросы, связанные с фандрейзингом станут предметом рассмотрения дипломной работы автора, поэтому в данной работе они будут лишь слегка затронуты. “Под фандрейзингом понимается привлечение ресурсов, а под организацией <фандрейзинга> - обустройство проектов и программ по привлечению ресурсов”. [4Зуев С. Культурные программы как объект организации фандрайзинга // Экология культуры. № 2. 1998. с. 38. ]

Поскольку некоммерческие проекты организаций культуры, являющихся объектами национального культурного достояния, не могут быть профинансированы через кредитование или акционирование, финансовые средства на их реализацию предоставляют фонды. Фонды могут быть частными и государственными. Они могут быть самостоятельными и пополняться за счет пожертвований или собственной коммерческой деятельности, а могут пополняться из фондов какой-нибудь конкретной компании или конкретного частного лица (именные фонды).

Маркетинговый и производственный планы. Составление бюджета Итак, очевидно, что для достижения целей организации культуры понадобятся деньги. Эти деньги могут быть направлены на общий финансовый рост организации, либо на реализацию того или иного проекта (коммерческого или некоммерческого). Прежде всего бизнес-план должен отвечать на два вопроса:

    сколько денег необходимо?
    когда они необходимы?

Точная оценка необходимых финансовых ресурсов возможно только на основе составления финансового бюджета, который в свою очередь обусловлен четким представлением, чем занимается культурная организация и чего она хочет добиться. Именно поэтому руководитель проекта, как говорилось выше на первое место в бизнес-плане должен поставить - постановку целей, определение стратегии, задач и действий и их последующий перевод в планы и бюджеты. Если перевести план действий на язык финансовых терминов, отразив затраты и прибыль, необходимые для достижения целей, то в результате получаются бюджетные планы. Бизнес-план обязательно должен включать детальный финансовый план. Он должен содержать в себе оценки прибыли и убытков, анализ состояния наличности. Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

    доходы от продажи,
    . издержки производства,
    суммарную прибыль,
    общепроизводственные расходы,
    чистую прибыль.

В финансовый план или бюджет коммерческого проекта должны входить маркетинговый и производственный планы, поскольку детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет руководителю проекта и инвестору убедиться, насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Маркетинговый план содержат прогноз продаж и смету доходов от предполагаемых продаж новой продукции, а также смету расходов, которые предстоит сделать для создания и распространения этой продукции. Наряду с прогнозами должны быть приведены предпосылки, на которых эти прогнозы основаны. Естественно, что все предпосылки должны проистекать из сделанного ранее (см. выше) анализа рынка и рыночной конъюнктуры. Производственный план, включает в себя расчет стоимости производства товаров и услуг. Этот план дает как самой организации, так и ее партнерам представление об уровне предстоящих накладных расходов. Объединенные вместе, эти планы называются бюджетом.

    Бюджет включает в себя:
    прогноз продаж;

смета доходов от распространения новой продукции на культурном рынке; прогноз движения денежных средств;

смета расходов на создание и распространение новой продукции; прогноз баланса;

Доходы и убытки культурной организации начинаются с началом сбыта, потому логично построение бюджета начинать с прогноза продаж. Но чтобы составить вышеуказанные сметы и получить реальный прогноз, нужна оценка реальных объемов продаж. Поскольку в первой части бизнес-плана были сделаны оценка уже существующей продукции и анализ уже существующего рынка, то на вопрос, каким был уровень сбыта (объем продаж) за прошлый год, ответить легко. Это поможет определить объем и спектр продукции, создание которого предусматривается проектом организации. На этом этапе необходимо оценить, сколько реально организация сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который она намерена установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Только после того как организация сделает общий прогноз своих продаж, она может оценить предполагаемую стоимость новой продукции. Понятно, что для определения предполагаемых затрат и определения стоимости важно определить себестоимость новой продукции. Себестоимость, как и прочие категории, зависит от типа проекта и вида деятельности культурной организации. В сфере услуг организация нанимает работников и себестоимость услуг представляет собой стоимость труда служащих, необходимого для обслуживания клиентов. Часто в работе (например, при продаже туристских путевок) используются услуги других партнеров (гостиниц, ресторанов и пр. ). Стоимость этих услуг также должна быть включена в себестоимость.

Музей-усадьба “Ясная Поляна”формирует турпакеты, включающие услуги гостиницы и ресторана. Таким образом себестоимость турпакета включает в себя ту цену, по которой партнер продает свой продукт.

Имея обоснованный базовый прогноз движения новой продукции на уже освоенном сегменте культурного рынка, бизнес-план должен иметь описание поиска возможностей расширения круга существующих потребителей. Здесь возможны несколько вариантов:

выход на новый сегмент рынок, что потребует увеличения количества агентов и определение уровня рекламы;

производство и продажа новых услуг, что потребует анализа мнения экспертов или торговых агентов;

Смета расходов должна включать в себя расходы на проведение продаж (на торговых агентов, рекламу и тому подобное). Она должна основываться также на конкретной основе, например, на оценке деятельности торговых агентов. Должен быть определен размер вознаграждения агентам за распространение продукции организации.

Например, большинство туристских фирм предлагают своим агентам, как физическим, так и юридическим лицам, определенный процент от каждой проданной путевки. Если проект некоммерческий, то и маркетинговый и производственный планы, в силу специфики проекта, могут вообще не иметь доходной части, то есть в смете отсутствуют такие статьи как доход и убытки. Смета некоммерческого проекта, хотя и предполагает, как правило некую выручку (например, выручка от продажи буклетов выставки или от продажи права на съемку фестиваля), эту выручку нельзя назвать доходом, поскольку, во-первых, расходы на воплощение проекта неизмеримо выше, а во-вторых, получение выручки не являлось целью проекта. Можно сказать, что смета некоммерческого проекта - это смета расходов и только. В связи с этим оценка удачности проекта, производится не путем финансовых подсчетов (определения баланса), а путем оценки ценностности, которая оправдывает, либо не оправдывает те затраты, которые были осуществлены организацией для реализации проекта. Поскольку партнером некоммерческого проекта культурной организации, как правило, являются грантодатель, на средства которого реализуется проект, то именно он (как уже говорилось в соответствии с целями и задачами своей деятельности) является главным оценщиком эффективности исполнения проекта. Поэтому бизнес-план такого проекта, как уже говорилось, должен включать в себя описание культурных последствий воплощения проекта в жизнь и его творческих результатов, а его бюджет включает только оценку расходов, необходимых для достижения цели. В данном случае бюджет некоммерческого проекта будет включать в себя только смету расходов (например, на приобретение оборудования или накладные расходы).

Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта Культурная организация определив цели, составив планы и бюджет, может рассчитывать на то что проект начинает успешно воплощаться в жизнь. Такая деятельность должна быть управляема. Первым шаг в управлении заключается в сравнении реального положения дел с бюджетным прогнозом. Контроль над бюджетом проходит через три последовательных шага:

Первый шаг - это сравнивание существующих обстоятельств с уже составленным бюджетом. В однажды составленном и согласованном бюджете сформулировано то, что культурная организация хочет получить в процессе воплощения того или иного проекта. В процессе этого воплощения необходимо отслеживать, что случается в действительности, и сравнивать это с бюджетом. Там где бюджетный прогноз и реальность не отличаются друг от друга нет поводов для беспокойства. там, где существует различие между ними, культурная организация должна определить , почему оно появилось, и что необходимо сделать - корректировать ситуацию или корректировать бюджет;

Вторым шагом становится изучение тех важных различий, которые откроются в результате вышеупомянутого сравнения. Различия между реальностью и бюджетом называютсярасхождения. Расхождения могут работать как на положительное воплощение проекта (меньшие издержки или больший общественный резонанс), так и против него (большие издержки и равнодушие в обществе к проекту культурной организации). Такие расхождения называютсяблагоприятными расхождениями и неблагоприятными расхождениями соответственно. Третий шаг - уменьшение неблагоприятных расхождений и увеличение благоприятных. Его можно представить в виде схемы:

Бюджетный контроль, как мы можем убедиться, это непрерывный вычислительный процесс. Планируемые этапы проекта и его бюджет порождают действия, результат которых может быть записан и оценен. Записи и оценки результатов исполнения проекта используются в дальнейшем для корректировки планируемых этапов и бюджета.

Как правило план и соответствующий бюджет составляется на определенный срок, хотя сам проект может быть рассчитан и на больший срок. [5 Составление бюджета. , М: .1993, с. 16]Поэтому необходимо разбить бюджет (равно как и план) на несколько частей (например по месяцам), чтобы сравнивать ежемесячные данные с реальными результатами отдельно для каждого месяца. В этом случае организация может видеть различия между бюджетом и его реальным исполнением и предпринять шаги по корректировке плана или бюджета. Возможны и различия, на которые организация не в силах повлиять (например, изменения налогового законодательства). В таких случаях необходимо корректировать как бюджет, так и план действий. Если же и в этом случае различия неустранимы, то весьма вероятно придется вернуться к цели и повторно их рассматривать, исходя из новой ситуации.

Процесс бюджетного контроля тем самым включает в себя и обратную связь, помогая корректировать и цели, и стратегию и тактические шаги по воплощению проекта.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В предложенной работе была рассмотрена структура составления бизнес-плана, который является презентацией проекта организации культуры. За основу была взята некоммерческая организация культуры, которая, однако, может реализовывать как коммерческие, так и некоммерческие проекты. И в том и другом случае результатом проекта должна стать некая продукция (товар или ценность), распространяемая на культурном рынке.

Грамотно составленный бизнес-план не является только лишь бюджетом проекта. В первой части работы показано, что прежде всего он должен содержать исчерпывающий анализ и описание современного состояния организации культуры, ее продукции, клиентуры, сегментов культурного рынка, на котором задействована организация.

Вторым моментом становится постановка целей проекта, определение стратегии, задач и действий. Наконец, после анализа планируемой продукции и будущего рынка бизнес-план содержит непосредственно финансовый бюджет с прогнозом продаж, сметами доходов и расходов (т. н. маркетинговый и производственный планы). В качестве дополнения работе показано, каким образом уже утвержденный бюджет и его выполнение могут вносить коррективы в первоначально поставленные цели и стратегию.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
    Бизнес-план. // Энциклопедия малого бизнеса. М. : 1993.

Составление бюджета. // Энциклопедия малого бизнеса. М. : 1993. Финансовый рост. // Энциклопедия малого бизнеса. М. : 1993.

Зуев С. Культурные программы как объект организации фандрайзинга // Экология культуры. № 2. 1998.

Дражичевич-Сесич. Экономика культуры // Экология культуры. № 2. 1998. Управление персоналом организации. М. : Инфра-М. 1997.



      ©2010