Проект совершенствования организационной структуры управления

Дата добавления: март 2006г.

    Министерство образования Российской Федерации
    АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
    Кафедра МиП
    КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

    по курсу Менеджмент
    Исполнитель
    студент группы 771 30. 03. 2001г. И. Г. Стеблевский
    Руководитель
    доцент Т. Б. Сахарова
    Нормоконтролер
    доцент Т. Б. Сахарова
    г. Благовещенск, 2001
    СОДЕРЖАНИЕ
    Введение 4
    Организационные стуктуры системы управления 5

Назначение содержания организационных управления 5 Принципиальные положения формирования организационных структур управления 10 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур 21 1. 4 Тенденции развития организационных структур управления 23 1. 4. 1. Корпоративные структуры управления 23 1. 4. 2. Интегрированные структуры управления 23

Краткая количественная и качественная характеристика состояния ОАО “Агропромтранс ” 26

    Краткая характеристика отрасли 26
    Общая характеристика предприятия 27
    Анализ результатов деятельности предприятия ОАО
    ”Агропромтранс29

Анализ финансовых показателей ОАО ”Агропромтранс” за 1997 –1999 года31 Анализ и оценка сложившейся структуры управления 35 Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО “Агропромтранс” 44

Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО

    “Агропромтранс” 44

3. 2 Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс” и

    ожидаемый экономический результат 46 Заключение 52
    Список использованных источников 54

Приложение 1. Схема линейной и функциональной структуры управления 55 Приложение 2. Схема линейной - функциональной и матричной структуры управления 56

    Приложение 3. Модель формирования организационной системы
    управления57
    Приложение 4. Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО
    “Агропромтранс” 58

Приложение 5. Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс” 60 Приложение 6. Отчёт о прибылях и убытках 61

    ВВЕДЕНИЕ

Проблема функционирования управленческой структуры предприятия является одной из основополагающих, т. к. все функционирование предприятия на прямую зависит от управленческого персонала.

В работе попытаемся раскрыть с помощью показателей состояние организационной структуры управления предприятия ОАО“Агропромтранс”, города Свободного. Цель нашей работы разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно-экономической оценки и расчета эффективности. Задачей нашей работы является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать - “системой кровообращения или да же сердцем фирмы”, так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В третьей части раскроем проект (пути) совершенствования, рассчитаем как это повлияет на его функционирование и определим целесообразность внедрения с экономической точки зрения, что бы впоследствии по возможности внедрить на ОАО“Агропромтранс”.

    1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. 1. Н а з н а ч е н и е и с о д е р ж а н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я

Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы/1/.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т. е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов/2, 3/. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления. В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство. Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов. При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т. е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.

Развитие бюрократических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 1, рис. 2, рис. 3, рис. 4 (см. приложение 1, приложение 2) приведены схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах (см. рис. 1, приложение 1) четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор производственный менеджер - мастер).

В функциональных структурах (см. рис. 2, приложение 1) создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т. е. принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см. рис. 3, приложение 2). Типичными уровнями управления выступают: 1) высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

2) средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов— производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. 3) низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые/4, 5/.

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях. Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний.

С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На рис. 4 (см. приложение 2) показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис. 4), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения. Такие структуры наряду с гибкостью имеют и отрицательные аспекты: сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

1. 2. П р и н ц и п и а л ь н ы е п о л о ж е н и я ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления/6/.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними –заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно–целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3) регламентация организационной структуры –предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

На рис. 5 (см. приложение 3) приведена модель формирования организационных систем управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные для данного процесса.

Расположение организационных характеристик системы управления определяет (по вертикали) содержание организационной структуры управления и логику ее формирования (1, 2, 3, 4), а также содержание и логику формирования ее составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1. 1, 2. 1, 3. 1, 4. 1) и функционально-организационной структуры объектов управления (1. 2, 2. 2, 3. 2, 4. 2).

Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение первого блока (1, 1. 1, 1. 2) - определить и обосновать тип организационной структуры управления. Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система, структуры отношений собственности и форм их реализации.

В качестве основных параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают: миссия (1), или назначение социально-экономической системы; место, занимаемое в экономике и характеризуемое размером капитала и объемами рынков; стратегия развития/7, 8, 9/. Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных сторон бизнеса.

Стратегия выживания заключается в создании условий длительного существования, так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации. Тип структуры (1. 1) в значительной степени определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления: 1) по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная; 2) по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая/10/.

Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности (1. 2), обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы ее реализации. С учетом данной характеристики различают следующие виды структур управления:

    1) частная (предприниматели и семьи);
    2) государственная;
    3) паевая (кооперативная и товарищество);
    4) акционерная;
    5) совместная с иностранным капиталом.

Рассмотрение характеристик первого блока (1, 1. 1, 1. 2) модели позволяет выделить типы организационных структур управления:

1) корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая социально-экономическую систему на долговременное развитие; 2) предпринимательская - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности, ориентированная на коммерческий успех;

3) административная - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности. Назначение второго блока (2, 2. 1, 2. 2) модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления.

Содержание и структуризация целей и задач (2), выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие виды структур управления: 1) по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты; 2) по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная.

Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели. Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами/11, 12/. Условием эффективного формирования управленческих связей (2. 1) является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:

1) по характеру производственных связей — специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная; 2) по производственным уровням — одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая; 3) по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) - материнская, дочерняя, филиальная.

Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки.

Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие“диверсификация” значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы. По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются на: материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала (2. 2) связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. В процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие виды структур управления: 1) по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные;

2) по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.

Увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Объединение интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления. Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2. 1, 2. 2) модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления:

1) функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процессам и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров;

2) функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей; 3) целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы). При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант. Назначение третьего блока (3, 3. 1, 3. 2) модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений. Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления (3) определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления. По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур: 1) по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т. е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора; 2) по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование. Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления. Формирование структур (3. 1) тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.

    Можно выделить следующие признаки связей:

1) по организационной форме — договорные, контрактные, партнерские, доверительные; 2) по связям с системой управления — экономические, престижные, благотворительные, спонсорские. Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3. 2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.

Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3. 1, 3. 2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления: 1) децентрализованные структуры —полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;

2) структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок;

3) централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование.

Назначение четвертого блока (4, 4. 1, 4. 2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления/1, 3, 4, 12/. Характеристики мотивации и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

1) по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые, в свою очередь, ориентированы на государственные интересы; 2) по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая; 3) по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.

Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4. 1) осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений. Структура управления (4. 2) по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации. Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4. 1, 4. 2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления: 1) структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования; 2) структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга; 3) структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий. Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем. Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента. 1. 3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений/3, 5, 7, 10/.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п. ), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

1. 4. Т е н д е н ц и и р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я

1. 4. 1. К о р п о р а т и в н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Название корпоративной структуры происходит от латинского “корпорация” (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями/5, 6, 8/.

Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат. Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование–это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов. 1. 4. 2. И н т е г р и р о в а н н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли. Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ: 1) наличие финансового центра;

2) наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги;

    3) формирование комплекса диверсифицированных производств;
    4) широкая сервисная и сбытовая сеть;
    5) четкий механизм координации деятельности на рынках;

Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.

Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест/3, 7, 9/.

Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом. Системные критерии:

1) эффективность совместных инвестиционных проектов (программ); 2) эффективность интеграции финансового капитала;

    3) эффективность интеграции производства;
    4) эффективность социальной интеграции (коллективов);
    5) эффективность диверсификации;
    6) эффективность организационной интеграции.
    Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска:
    1) стандарты — мировые, государственные, межфирменные;
    2) стандарты и нормативы величины капитала, его оборота;
    3) производственные мощности и объемы продаж;
    4) качество продукции и услуг;
    5) численность персонала и его структура;
    6) управляемость и адаптивность.

2. КРАТКАЯ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ И КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

К р а т к а я х а р а к т е р и с т и к а о т р а с л и Рассматриваемое в данной работе предприятие является предприятием грузового транспорта. Общий кризис российской экономики негативно сказывается на состоянии любого транспорта, в том числе и грузового: в последние годы отмечается уменьшение масштабов перевозок всех видов, объемов погрузочно-разгрузочных работ и другое. Безусловно, снижение промышленного производства ведет к уменьшению спроса на грузовые перевозки - в итоге уменьшаются объемы различных видов грузов. Особенно следовало бы надо отметить автотранспорт, требует больших затрат на оборудование и поддержание в порядке дорожных сооружений (в отличие от железнодорожного), стоимость перевозок достаточно высока для потребителей хотя для самих предприятий это не так, так как тарифы установленные государством не учитывают специфики каждого из районов, а на оборот приводят к тому, что предприятия еле-еле сводят концы с концами. А в связи с тем, что автотранспортный парк давно не обновлялся приводит к убыточности отдельных видов транспорта.

В отношении технического состояния отрасли необходимо отметить тот факт, что оборудование предприятий грузового транспорта России в значительной части устарело если не физически, то морально - в связи с кризисным состоянием приобретение нового специализированного оборудования для большинства предприятий является недостижимой роскошью. Ситуация усугубляется еще и тем, что многие отечественные производители необходимого оборудования прекратили свою деятельность, а зарубежные аналоги - намного дороже.

Все сказанное в полной мере относится и к предприятию ОАО ’’Агропромтранс’’. Географическое расположение г. Свободного довольно выгодно: близость к железнодорожной линии позволяет производить перевалку угля с железнодорожного транспорта на водный (в порт) и транспортировку угля и других грузов по авто дорогам в сопряжённые районы г. Свободного энергетических и коммунальных нужд, как в направлении г. Хабаровска, так и в северные районы Амурской области и Якутии. Но следует отметить, что для ОАО’’Агропромтранс’’эти виды деятильности не являются приориететными, на данный момент все подвижные основные средства, работают на Федеральный бюджет, по направлению строительства дороги федерального подчинения’’Москва-Владивосток’’. Именно поэтому основную долю перевозок автотранспорта составляет грунт, асфальт и другие необходимые элементы. Кроме того, в последнее время, в связи с активизацией российско-китайских отношений, растут объемы грузовых перевозок леса и металлолома в КНР.

2. 2 О б щ а я х а р а к т е р и с т и к а п р е д п р и я т и я ОАО “Агропромтранс” Открытое акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12. 05. 1984 г. при реорганизации МТС “Агропромтранс”. Юридический адрес: 676452, город Свободный, улица Загородняя 37/2. Сферой деятельности предприятия является Амурская область.

Основными видами деятельности общества являются: погрузо- разгрузочные работы; перевозка грузов.

Итак, основную долю в производственной деятельности предприятия составляет работа по строительству федеральной дороги и перевозка груза и угля в близ лежащие территории из вагонов и порта.

Кроме основной деятельности осуществляются вспомогательные работы (сдача в аренду зданий и сооружений; использование территории, складских помещений длительного хранения товаров сторонних организаций; и другие). Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рис. 1.

    Рис. 1.

Таким образом, в ОАО “Агропромтранс” реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура. Которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.

Такая структура существовала не всегда, так как в годы наибольшего подъёма развития предприятия, в период до переходной экономики, структура была наиболее разветвлённая, но в связи со сложившейся ситуацией в экономике, была проведена общая реорганизация и некоторые службы и отделы были ликвидированы или объединены для оптимизации деятельности ОАО‘’Агропромтранс’’ и , соответственно, был уменьшен штат работников. Для погрузочно-разгрузочных работ используются трактора Т-100, ДТ-75, Т-150, К-700, 701, 702 и грузовой транспорт(КАМАЗ). Кроме того, предприятие имеет механическую мастерскую с станками, пилораму, которая осуществляет распиловку леса, гаражи на 87 машин, автомобильный парк

2. 3. А н а л и з р е з у л ь т а т о в д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я ОАО“Агропромтранс”

Рассмотрим теперь динамику деятельности предприятия. Некоторые показатели производственной деятельности предприятия ОАО “Агропромтранс” отражены в таблице 1 в натуральном измерении.

В соответствии с приведенными данными, объемы перевозки грузов за период 1997-1999 гг. возросли на 74, 52 %, в 1997 году–на 19, 8 % (по отношению к 1997 году) и в 1999году (по отношению к 1998 году) на 45, 67 %, объёмы погрузо-разгрузочных, так же увеличилось на 5, 49 % и 8, 83 %

Таблица 1 – Производственная деятельность предприятия ОАО ”Агропромтранс” 1997 –1999 года

    Вид деятельности
    Ед. изм.
    1997г.
    1998г.
    1999г.
    Погрузо–разгрузочные работы
    тысяч тонн
    65, 5
    69, 1
    75, 2
    Перевозка грузов
    тысяч тонн
    541, 7
    649, 0
    945, 4
    Численность работников
    чел.
    122
    112
    103

соответственно за 1998 и 1999 года по отношению к предыдущим периодам. При этом численность работников постоянно снижалась, и за период 1997-1999 годов снизилось на–16, 33 % и насчитывает 103 человека, при чём в 1998 и 1999 годах, по отношению к предыдущим годам, составило соответственно 8, 16 % и 8, 89 %. Уменьшение численности работников свидетельствует о том, что у предприятия есть незадействованные кадры, и в свою очередь руководители ОАО ”Агропромтранс” снижают их количество. Но при этом видно, что с другой стороны, у предприятия видно увеличение объёма грузоперевозок , это свидетельствует о том, за что у предприятия увеличилась производительность труда, а с другой стороны о внедрении НТП и НИОКР, но так как второе не возможно в связи с тяжёлым состоянием предприятия, то можно сказать, что увеличилась производительность труда. Рост грузоперевозок напрямую связан с ростом заказов, в частности поступил большой заказ на строительство дороги “Москва-Владивосток” и увеличения заказов от населения для перевозки грузов в КНР, близ лежащие территории г. Благовещенска.

Рассмотрим изменение финансовых результатов деятельности предприятия в 1997-1999 гг. , приведённых к 1999 году, с помощью дисконтных множителей, которые по данным статистики составили: 1999 г. к 1998 г. – 167, 2 % и 1998 г. к 1997 г. –121, 8 %. Изменения отдельных финансовых показателей деятельности предприятия отражены в таблице 2, приведённые к 1999 году.

Как видно из таблицы 2, в 1997 г. предприятие понесло убытки на сумму -353, 679 тыс. рублей. Согласно тому же годовому отчету за 1997 г. , на балансовой прибыли существенно отразился тот факт, что выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг оказалась меньше себестоимости их реализации на сумму 353, 697 тысяч рублей.

Таблица 2 – Анализ динамики финансовых результатов предприятия ОАО ”Агропромтранс”за 1997 –1999 года

    В тысячах рублей
    Наименование показателя
    1997 год
    1998 год
    1999 год
    Чистая выручка от реализации
    1249, 032
    2742, 075
    2153, 699
    Себестоимость реализованной продукции
    1397, 822
    2206, 762
    1966, 486
    Прибыль (убыток) от реализации
    -148, 79
    535, 313
    187, 213
    Результат от финансово-хозяйственной деятельности
    -353, 697
    473, 169
    136, 030
    Чистая прибыль (убыток)
    -353, 697
    307, 559
    95, 221

Деятельность предприятия в 1998 году была прибыльной и составила 473, 169 тысяч рублей, из которых 165, 61 тысяч рублей составил налог на прибыль. Что касается, 1999 года, то была получена прибыль в размере 2153, 699 тысяч рублей; при этом балансовая прибыль составила 136, 030 тысяч рублей и при этом налог на прибыль составил 40, 809 тысяч рублей.

В целом, по показателям приведённым к 1999 году, надо сказать, что в 1998 г. все данные больше, чем в 1999 и 1997 годах и в результате была получена самая крупная прибыль за рассматриваемый период, которая практически перекрыло убыток предыдущего года, а если суммировать эту прибыль с прибылью 1999 года, то получим положительный результат деятельности за период 1997– 1999 годов. 2. 4. А н а л и з ф и н а н с о в ы х п о к а з а т е л е й предприятия ОАО ”Агропромтранс” за 1997 –1999 года Для проведения более подробного анализа финансового состояния ОАО “Агропромтранс” рассчитаем ряд показателей на основе данных бухгалтерского баланса за 1997 –1999 года. Рассчитанные в динамике значения коэффициентов приведены в таблице 3.

Рассмотрим показатели ликвидности. Во-первых, отметим, что значения показателей за 1998год меньше, чем в 1997 г. - т. е. ухудшилась способность предприятия оплачивать свои обязательства. Значения общего коэффициента покрытия уменьшилось с 1, 025 до 0, 936, а в общем к 1999 году виден рост этого показателя до 1, 058 за рассматриваемый период; можно отметить достаточность оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств предприятия в 1997 и 1999 годах, в 1998 году их немного не достаточно(оптимальное значение этого показателя лежит в диапазоне от 1 до 3). Значение показателя говорит об устойчивости предприятия, это связано с тем, что предприятие в рассматриваемый период не использовал привлеченных средств, и обязательства складываются только из сумм задолженности поставщикам, работникам (по зарплате), бюджету и т. д. Уменьшение значения показателя в 1998 году связано как с ростом оборотного капитала, с темпом на много ниже увеличения сумм кредиторской задолженности. Значения коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности за соответствующие периоды можно рассчитать лишь за 1998 и 1999 года, так как предприятие располагало денежными средствами, ОАО” Агропромтранс” не производил краткосрочных финансовых вложений в связи с этим коэффициенты срочной и абсолютной ликвидностей равны. Величина показателя абсолютной ликвидности уменьшилась в 1999 г. по сравнению с 1998 г. (с 0, 00056 до 0, 00045). Это связано не только с увеличением кредиторской задолженности, но и с фактором уменьшения количества денежных средств предприятия. Несмотря на это уменьшение, следует обратить внимание на сами показатели значение которых, ещё далеко от рамок нормального (от 0, 1 до 0, 4) и можно сказать, что тенденция к уменьшению хоть и мала но имеет отрицательное влияние на предприятие, тем самым усугубляя его положение.

Рассматривая показатели финансовой устойчивости, отметим, что доля собственного капитала, в общем объеме активов очень велика. Уровень собственного капитала превышает 80 % в 1997 году, а в последующих превышает 60 %, что говорит о достаточно высокой устойчивости предприятия. Доля внеоборотного капитала в общем объеме капиталов предприятия уменьшилась с 74, 1 % в 1997 г. до 63, 5 % в 1998 г. Уровень чистого оборотного капитала предприятия не очень высок, что связано со спецификой деятельности предприятия (большая стоимость основных средств), однако значение показателя возросло от 0, 5 % в 1997 г. до 2, 2 % к 1998 г. , т. е. возрастают возможности маневрирования в финансовой деятельности. Таблица 3 - Показатели состояния и результатов деятельности предприятия ОАО ”Агропромтранс” в 1997-1999 годах

    Наименование показателей
    1997
    1998
    1999
    ЛИКВИДНОСТЬ
    Общий коэффициент покрытия
    1, 025
    0, 936
    1, 058
    Коэффициент срочной ликвидности
    ----
    0, 00056
    0, 00045
    Коэффициент абсолютной ликвидности
    ----
    0, 00056
    0, 00045
    ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ
    Уровень собственного капитала
    0, 815
    0, 674
    0, 619
    Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом
    Капиталом
    0, 741
    0, 667
    0, 635
    ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ
    Общая оборачиваемость активов
    0, 1788
    0, 7033
    0, 5786
    Оборачиваемость основных средств
    0, 214
    0, 704
    1, 183
    РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ
    Рентабельность капитала
    Рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения
    -0, 022
    0, 057
    0, 058
    Рентабельность собственного капитала
    -0, 047
    0, 086
    0, 049
    Рентабельность деятельности
    Рентабельность всех операций по чистой прибыли
    -0, 2806
    0, 1102
    0, 0438
    Рентабельность основной деятельности
    -0, 1191
    0, 1952
    0, 0869

В соответствии с показателем инвестированного капитала, предприятие не осуществляет долгосрочные финансовые вложения в другие предприятия. Незначительное изменение уровня инвестированного капитала (рост с 0, 008 % в 1997 году до 0, 011 % в 1998 году и до 0, 009 % в 1999 году) вызвано не увеличением инвестированного капитала, а переоценкой и выбытием основного капитала, приведшего к резкому уменьшению стоимости имущества. По этой же причине изменился и уровень функционирующего капитала.

Анализируя значения показателей оборачиваемости, можно отметить довольно таки большую вариацию значений в период с 1997 года по 1999 год. Значение показателей общей оборачиваемости активов за период 1997-1999 годов является нормальным для предприятия производственной сферы, более того виден рост этого показателя, что для предприятия немало важно. Рассматривая, в общем, показатели оборачиваемости видно то, что за период с 1997 по 1999 года показатели оборачиваемости активов, основных средств, оборотного, собственного и функционирующего капитала непрерывно росли и говорит о том, что растут показатели деловой активности и эффективность работы предприятия. Значения показателей рентабельности капитала за 1997-1999 гг. сравнительно невысоки: рентабельность всех активов составила 5, 7 %, и 5, 8 %, рентабельность функционирующего капитала 2, 1 % и 10, 5 %, а рентабельность оборотного капитала 38, 58 % и 13, 42 % соответственно. В 1997 году данные показатели были отрицательными. Показатели рентабельности деятельности в 1997-1999 годах колебались и были следующими: рентабельность всех операций по чистой прибыли составила–28, 06 %, 11, 02 % и 4, 38 % и рентабельность основной деятельности –11, 91 %, 19, 52 % и 8, 69 % соответственно/4, 5, 6/. На основе проведенного анализа состояния предприятия подчеркнем следующие выводы:

-у предприятия доля собственного капитала больше, что говорит о финансовой устойчивости;

-ликвидность баланса также очень высока, т. е. предприятие может в любой момент оплатить свои краткосрочные обязательства, а долгосрочных оно не имеет; -значения показателей оборачиваемости лежат в нормальных границах, несмотря на их снижение в 1999 году по сравнению с 1998 годом и более того имеют тенденцию к росту;

-рентабельность деятельности и капитала в условия российской экономике нормальна–находится в пределах 8-11 %, правда, 1997 году рентабельности не по одному из видов деятельности не было;

Самым главным достижением предприятия и его руководителей является то, что предприятие выжило в условиях кризисного состояния экономики (падения производства, кризис неплатежей), её финансово-кредитной сферы и общего экономического спада в производственной сфере, это прежде всего обусловлено тем, что предприятие работает в основном на государство (строительство дороги). Но на фоне хорошего финансового состояния предприятия, надо отметить, что у предприятия ОАО ”Агропромтранс” большая задолжность - задолженность по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд и платежи по НДС, платежи по которым должны идти лишь в денежной форме). Если кратко оговориться о перспективах развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в теоретическом плане, задачей предприятия является эффективное использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, с помощью чего предприятие сможет осуществить всех стратегических планов руководства. Главной частью стратегических планов предприятия являются: совершенствование технологической базы производства и увеличение качества оказываемых работ (услуг).

    2. 5. Анализ и оценка сложившейся структуры управления

В целях наиболее рационального функционирования предприяти должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представлена на рисунке 1.

Главным управленцем на предприятии ОАО “Агропромтранс” является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных едениц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители. В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО “Агропромтранс” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции. Заместитель генерального директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по техническому надзору. Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг(продукции). Начальник планового отдела осуществляет: руководство работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету.

Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением , учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агропромтранс”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.

В отделе главного механика руководителем является – главный энергетик, оба подчиняются главному инженеру. Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются его обслуживанием и контролем за их работу.

Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.

Отделом снабжения руководит заместитель директора по коммерции, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья–ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

Таким образом, организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру. При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции. Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал(низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством(инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Таблица 4 – Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ОАО “Агропромтранс”

    Показатели
    Оптимальное значение
    1998 г.
    1999 г.
    Тип структуры
    Число ступеней
    Число звеньев
    Соотношение между руководителями и специалистами
    Норма управляемости:
    Руководителя
    Зам. директора
    Гл. инженер
    Уровень централизации
    -
    -
    -
    2: 1
    6-8 чел.
    8-9 чел.
    8-9 чел.
    -
    Линейно-функциональная
    3
    4
    4: 1
    8-10 чел.
    2-4 чел.
    3-5 чел.
    Высокий
    Линейно-функциональная
    4
    4
    3, 75: 1
    7-9 чел.
    1-3 чел.
    2-4 чел.
    Высокий

Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе– линейно –функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4: 1, 3, 75: 1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

Что же касается документальной подоплеки, то из таблицы 5 видно, что предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности. Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами

    Документы
    Время утверждения
    Примечание, о последнем из них
    Устав
    Учредительный договор
    Положение об отделе
    Должностные обязанности
    Штатное расписание
    Правила внутреннего распорядка
    15. 03. 1984 г.
    11. 03. 1984 г
    .
    23. 02. 1985 г.
    23. 04. 1984 г.
    14. 06. 1984 г.
    29. 06. 1985 г.
    С дополнениями и изменениями 15. 08. 1997 г.
    С дополнениями и изменениями 27. 05. 1994 г.
    С дополнениями и изменениями 6. 01. 1998 г.
    С дополнениями и изменениями 3. 11. 1995 г.
    С дополнениями и изменениями 21. 12. 1999 г.
    С дополнениями и изменениями 12. 04. 1999 г.

Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

Судя по экономическим показателям отраженным в таблице 6 Таблица 6 – Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системы управления

    Показатели
    1998 г.
    1999 г.
    1999 г. к 1998 г. , %

Прирост валовой продукции на 1 работника предприятия, тыс. руб. Прирост прибыли на 1 работника предприятия, тыс. руб.

    Уровень рентабельности, %
    Коэффициент результативности управления
    Коэффициент экономичности управления
    Коэффициент эффективности управления
    12751, 62
    1642, 38
    124, 26
    5010, 47
    -717, 91
    109, 52
    39, 29
    -43, 71
    88, 14
    0, 876
    0, 79
    1, 086

можно сказать, что прирост валовой продукции на работника предприятия снизился и по сравнению с 1998 годом, составляет 39, 29 %, а прирост прибыли на 1 работника предприятия отрицателен так как предприятие в 1998 годом работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43, 71 %. Уровень рентабельности соответственно снизился в 1999 году в сравнении к 1998 годом стал составлять 88, 14 %.

Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0, 834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0, 876 и 1, 042, что отражено в таблице 7, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 1997 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1, 59, что отражено в таблице 8.

Таблица 7 – Оценка эффективности аппарата управления за 1998- 1999 годы Показатели

    1998 г.
    1999 г.
    Индекс изменения
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей

    Индекс эффективности управления
    0, 2857
    0, 506
    0, 025
    -
    66624, 88
    63, 76
    -
    5748, 34
    0, 3075
    0, 6118
    0, 021
    -
    77398, 56
    60, 37
    -
    2975, 66
    1, 042
    1, 076
    1, 209
    0, 84
    -
    0, 876
    1, 162
    0, 947
    -
    0, 518
    0, 834

На протяжении 1997-1999 годов в таблицах 7 и 8 прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фонде заработной платы всех работников. Таблица 8 – Оценка эффективности аппарата управления за 1997- 1998 годы Показатели

    1997 г.
    1998 г.
    Индекс изменения
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей

    Индекс эффективности управления
    0, 27
    0, 471
    0, 042
    -
    20799, 58
    26, 68
    -
    -5263, 5
    0, 29
    0, 506
    0, 025
    -
    66624, 88
    63, 76
    -
    5748, 34
    0, 91
    1, 074
    1, 062
    0, 595
    -
    1, 5
    3, 2
    2, 39
    -
    -1, 092
    1, 59

Таким образом, анализ сложившейся организационной структуры управления на ОАО “Агропромтранс” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.

3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

3. 1. Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс”

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.

Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности; 3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях; 4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их– они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”. Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке. Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность. Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда. И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

3. 2. Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс” и ожидаемый экономический результат

Для совершенствования структуры ОАО “Агропромтранс” предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.

Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел– отдел маркетинга и соответственно его начальника –заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела. Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “Агропромтранс”.

Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во–вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.

    Рис. 2.

Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году.

В общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек. В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34, 98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21, 4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61, 18 %, в 1998 году– 50, 6 %, в 1997 году –47, 1 %, можно отметить, что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления...

Если считать, что все остальные экономические(финансовые) показатели останутся на том же уровне и при проектном изменении показателей заработной платы, численности работников аппарата управления рассчитаем проектную ее эффективность и отразим данные в таблице результаты расчетов в таблице 9. Эффективность возросла с 0, 834 в 1999 году до 1, 5525 в проектному году, конечно же, этот показатель не полностью отражает всю ситуацию сложившуюся на предприятии, но значительный рост эффективности можно объяснить тем, что на предприятии было большое количество кадров, которые выполняли мелкие работы, в проектном году были образованы заместители генерального директора, “действительно” работающие, а не просиживающие и не доживающие до пенсии работники. Это позволит предприятию более эффективно работать в рыночных условия, хотя потребуется, действовать радикальными мерами, направленными на оптимизацию работы управленческой структуры предприятия–возможно предприятие избавиться от бюрократизации, и большее внимание будет уделяться работе с рабочими.

Таблица 9 – Оценка эффективности аппарата управления за 1999 и проектный годы

    Показатели
    1999 г.
    Проектный год.
    Индекс изменения
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей

    Индекс эффективности управления
    0, 3075
    0, 6118
    0, 021
    -
    77398, 56
    60, 37
    -
    2975, 66
    0, 2283
    0, 5061
    0, 0136
    -
    117940, 66
    92, 86
    -
    4534, 33
    0, 9775
    1, 076
    1, 209
    0, 6476
    -
    1, 53
    1, 52
    1, 54
    -
    1, 52
    1, 5525

Все выше сказанное может быть осуществлено, благодаря тому, что индекс эффективности аппарата управления увеличился на 55, 25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6, 45 % (с 1, 042 в 1999 году до 0, 9775 в проектном) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65, 4 % (с 0, 876 в 1999 году до 1, 53 в проектном), задуманное может осуществиться.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия ОАО “Агропромтранс”, роль организационной структуры в эффективности управления. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры с помощью организационно–экономической оценки. Рассчитали экономию индекс экономичности аппарата управления, индекс результативности для планируемого года и на их основе рассчитали индекс эффективности управления, рассчитав при этом ряд промежуточных показателей: удельный вес работников аппарата управления в общей численности; удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты; удельный вес работников аппарата управления в себестоимости; удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости; валовая продукция на 1 работника аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления; прибыль на 1 работника аппарата управления.

    Из которых можно сделать несколько выводов:

1) в общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек; 2)в результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля;

3) эффективность управления возросла с 0, 834 в 1999 году до 1, 5525 в проектному году, она увеличился на 55, 25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6, 45 % (с 1, 042 в 1999 году до 0, 9775 в проектном) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65, 4 % (с 0, 876 в 1999 году до 1, 53 в проектном), задуманное может осуществиться.

4) и наконец, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек, хоть она и немного меньше нормы, но в пределах нашего предприятия нас это удовлетворяет. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ваханский О. С. , Надмов А. И... Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М. : Гардарин, 1998. – 528с. 2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М. : ФБК - ПРЕСС, 1998. – 504с. 3. Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие– М. : ИНФРА-М, 1998. – 566с. 4. Рыцкий К. И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М. : Маркетинг, 1999. – 693 с. 5. Бовыкан В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник– М. : ОАО “Экономика”, 1997. – 368с. 6. Глущенко В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – Железнодорожный: НПЦ “Крылья”, 1998. – 223с. 7. Царацина Г. А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. – 1996. - № 2. - С. 8 –11.

8. Золотов В. , Федорова Н. Принципы построения организационных структур//Консультант директора. – 1999. - № 1. – с. 5 - 12

9. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. – 1999. - № 1. – с. 2-4.

10. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанов. - М. :1998, 512 с. 11. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. – 1996. - № 4. – с. 37 – 50. 12. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М. :1998. - 480 с.

    ПРИЛОЖЕНИЕ 1
    Схема линейной структуры управления
    - линейные звенья
    Рис. 1
    Схема функциональной структуры управления
    - линейные звенья
    - функциональные звенья
    Рис. 2
    ПРИЛОЖЕНИЕ 2
    Схема линейной - функциональной структуры управления
    - линейные звенья
    - функциональные звенья
    Рис. 3
    Схема матричной структуры управления
    - линейные звенья
    - функциональные звенья
    - целевые звенья
    Рис. 4
    ПРИЛОЖЕНИЕ 3
    Модель формирования организационной системы управления
    Рис. 5
    ПРИЛОЖЕНИЕ 4
    Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО “Агропромтранс”
    В рублях
    АКТИВ
    Код стр.
    На 01. 01. 97
    На 01. 01. 98
    На 01. 01. 99
    1
    2
    3
    4
    5
    I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
    Нематериальные активы
    в том числе: организационные расходы

патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные активы Основные средства

в том числе: земельные участки и объекты природопользования здания, сооружения, машины и оборудование

    Незавершённое строительство
    Доходные вложения в материальные ценности
    Долгосрочные финансовые вложения
    в том числе: инвестиции в дочерние общества
    инвестиции в зависимые общества
    инвестиции в другие организации

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев прочие долгосрочные финансовые вложения

    Прочие внеоборотные активы
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I
    II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
    Запасы

в том числе: сырьё, материалы и другие аналогичные ценности животные на выращивании и откорме

    малоценные и быстроизнашивающиеся предметы
    затраты в незавершённом производстве (издержках обращения)
    готовая продукция и товары для перепродажи
    товары отгруженные
    расходы будущих периодов
    прочие запасы и затраты
    НДС по приобретённым ценностям

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчётной даты)

    в том числе: покупатели и заказчики
    векселя к получению
    задолженность дочерних и зависимых обществ
    авансы выданные
    прочие дебиторы

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты)

    1
    в том числе: покупатели и заказчики
    векселя к получению
    задолженность дочерних и зависимых обществ

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал авансы выданные

    прочие дебиторы
    Краткосрочные финансовые вложения
    в том числе: инвестиции в зависимые общества
    собственные акции, выкупленные у акционеров
    прочие краткосрочные финансовые вложения
    Денежные средства
    в том числе: касса
    расчётные счета
    валютные счета
    прочие денежные средства
    Прочие оборотные активы
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II
    III. УБЫТКИ
    Непокрытые убытки прошлых лет
    Непокрытый убыток отчётного года
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III
    БАЛАНС
    110
    111
    112
    120
    121
    122
    130
    135
    140
    141
    142
    143
    144
    145
    150
    190
    210
    211
    212
    213
    214
    215
    216
    217
    218
    220
    230
    231
    232
    233
    234
    235
    240
    2
    241
    242
    243
    244
    245
    246
    250
    251
    252
    253
    260
    261
    262
    263
    264
    270
    290
    310
    320
    390
    399
    --
    --
    --
    2822073
    --
    2822073
    --
    --
    286
    --
    --
    --
    --
    286
    --
    2822359
    32184
    31128
    --
    211
    --
    --
    --
    845
    --
    26697
    26697
    16000
    --
    --
    1 0697
    --
    558911
    3
    558911
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    39251
    659647
    797043
    173697
    970722
    4452728
    --
    --
    --
    1834830
    --
    1834830
    8 205
    --
    286
    --
    --
    --
    --
    286
    --
    1835116
    41554
    41118
    --
    436
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    12234
    --
    --
    --
    12234
    --
    731125
    4
    731125
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    484
    --
    484
    --
    --
    22099
    807496
    970722
    --
    9700722
    3613334
    --
    --
    --
    1805978
    --
    1805978
    --
    --
    286
    --
    --
    --
    --
    286
    --
    1806264
    73331
    70438
    --
    2893
    --
    --
    --
    --
    --
    5297
    631370
    --
    --
    --
    --
    --
    509933
    5
    500254
    --
    --
    --
    9679
    --
    --
    --
    --
    --
    521
    37
    484
    296
    18
    --
    1220452
    970722
    --
    970722
    3997438
    ПРИЛОЖЕНИЕ 5
    Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс”
    В рублях
    ПАССИВ
    Код стр.
    На 01. 01. 97г.
    На 01. 01. 98 г.
    На 01. 01. 99 г.
    IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
    Уставный капитал
    Добавочный капитал
    Резервный капитал

в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Фонды накопления

    Фонд социальной сферы
    Целевые финансирования и поступления
    Нераспределённая прибыль прошлых лет
    Нераспределённая прибыль отчётного года
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV
    V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
    Заёмные средства

в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчётной даты

прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчётной даты

    Прочие долгосрочные пассивы
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V
    VI. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
    Заёмные средства
    в том числе: кредиты банков
    прочие займы
    Кредиторская задолженность
    в том числе: поставщики и подрядчики
    векселя к уплате
    задолженность перед дочерними и зависимыми обществами
    по оплате труда
    по социальному страхованию и обеспечению
    задолженность перед бюджетом
    авансы полученные
    прочие кредиторы
    Расчёты по дивидендам
    Доходы будущих периодов
    Фонды потребления
    Резервы предстоящих расходов и платежей
    Прочие краткосрочные пассивы
    ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ VI
    БАЛАНС
    410
    420
    430
    431
    432
    440
    450
    460
    470
    480
    490
    510
    511
    512
    520
    590
    610
    611
    612
    620
    621
    622
    623
    624
    625
    626
    627
    628
    630
    640
    650
    660
    670
    690
    699
    51360
    3524970
    310402
    --
    --
    --
    --
    1563
    --
    --
    3808922
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    543775
    29890
    --
    --
    388
    145886
    367611
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    100031
    643806
    4452728
    51360
    2513834
    --
    --
    --
    --
    --
    1563
    --
    183947
    2750704
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    793783
    21367
    --
    --
    43300
    272084
    457032
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    68847
    862630
    73613334
    51360
    2513834
    --
    9197
    --
    174750
    --
    --
    --
    95221
    2844362
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    1152513
    31785
    --
    --
    47288
    437644
    1635796
    --
    --
    --
    --
    --
    --
    563
    1153076
    39974438
    ПРИЛОЖЕНИЕ 6
    Отчёт о прибылях и убытках
    В рублях
    Наименование показателя
    Код стр.
    За 1997 год
    За 1997 год
    За 1999 год
    1
    2
    3
    4
    5

Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

    Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
    Коммерческие расходы
    Управленческие расходы
    Прибыль (убыток) от реализации (строки 010-020-030-040)
    Проценты к получению
    Проценты к уплате
    Доходы от участия в других организациях
    Прочие операционные доходы
    Прочие операционные расходы

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (строки 050+060-070+080+090-100)

    Прочие внереализационные доходы
    Прочие внереализационные расходы
    Прибыль (убыток) отчетного периода (строки 110+120-130)
    Налог на прибыль
    Отвлечённые средства

Нераспределённая прибыль (убыток) отчетного периода (строки 140-150-160)

    010
    020
    030
    040
    050
    060
    070
    080
    090
    100
    110
    120
    130
    140
    150
    160
    170
    613324
    686386
    --
    --
    -73062
    --
    --
    --
    5583
    106200
    -173697
    --
    --
    -173697
    --
    --
    -173697
    1639997
    1319834
    --
    --
    320163
    --
    --
    --
    29606
    66773
    282996
    --
    --
    282996
    99049
    --
    183947
    2153699
    1966486
    --
    --
    187213
    --
    --
    --
    19420
    70603
    136030
    --
    --
    136030
    40809
    --
    95221