ОСУ - (курсовая)

Дата добавления: март 2006г.

    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

    “ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ”
    “Институт нефти и газа”
    Кафедра “Экономики, управления
    и организации производства”
    Курсовая работа
    По дисциплине: “Менеджмент”
    на тему: “Система управления организацией и
    ее структура”
    Руководитель:
    Ст. преподаватель
    Е. А. Суханова
    Выполнил:
    студент заочного
    отделения ЭпОп в2
    специальности 060800
    Д. В. Буликин
    Тюмень 2002 г.
    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ

Модели организации. Структурный подход к построению организации 2. Пространственные измерения структур управления и их

    организационные механизмы
    2. 1 Принципы построения организационных структур
    управления (ОСУ)
    2. 1. 1 Особенности построения организационных
    структур.
    2. 2 Иерархический тип структур управления.
    2. 3 Органический тип структур управления
    3. Оценка и анализ организационных структур.
    3. 1Рационализация организационных структур
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    Список использованной литературы
    Приложения
    3
    8
    13
    13
    20
    25
    29
    35
    39
    43
    46
    447
    ВВЕДЕНИЕ

Время, в котором мы живем, - эпоха изменений. Наше общество выполняет исключительно трудную, но исторически необходимую необратимую функцию. В социально-политической жизни укрепление демократии, в экономике становление и развитие рыночных отношений, в жизни каждого человека–осознание собственной самостоятельности, как субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих, изучения и грамотного применения законов управления.

В упрощенном понимании, менеджмент- это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называютуправленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

    научный подход к выполнению каждого элемента работы;
    научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
    кооперация с рабочими;

разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем такназываемой классической административной школы управления. Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов. Отсюда —исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Менеджмент —это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Иначе говоря, менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает: ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка; конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Термины "менеджмент", "менеджер" быстро и прочно вошли в наш словарный обиход, заменив используемые нами ранее термины"управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Термин "менеджмент" ("management") американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других значений используются другие слова. Например, для обозначения управления в неживой природе употребляется термин "control"; для государственного или общественного управления—термины "government administration" или "public administration". Иногда к слову "management" добавляется слово "business" ("business management"), что лишь подчеркивает его принадлежность к хозяйственной сфере деятельности. Учитывая вышеизложенное, мы в дальнейшем будем применять термин "управление" в том же значении, что и "менеджмент".

Рассматривая суть понятия "менеджмент", важно уточнить некоторые входящие в его определение положения. Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать, как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Менеджмент как наука и практика управления.

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах таких ученых, как

Д. М. Гвишиани, Г. Х. Попов, A. В. Попов, А. Г. Аганбегян, Ю. П. Васильев, А. И. Анчишкин, А. Файоль, П. Дракер, M. X. Мескон, X. Волфганг, И. Ансофф и др. Первым этапом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения: использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач;

важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач и обеспечение их обучения;

необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейших концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:

    научного управления;
    административного управления;
    управления с позиций психологии и человеческих отношений;
    управления с позиций науки о поведении.

Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили свое развитие в современных условиях: подход к управлению как к процессу;

    системный подход;
    ситуационный подход.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы — это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсовпредполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Менеджмент как организация управленияпредприятием, осуществляющим любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой или другими предприятиями определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности-функции.

В зависимости от конкретных функций организация делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию специфических целей. Подразделения (отделы, службы, управления) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Здесь речь идет об управлении организацией. Такое содержание понятия "менеджмент"соответствует нашему понятию внутрифирменного управления. В данной работе мы сужаем предмет изучения, и будем рассматривать управление только в промышленных организациях, где оно по своему содержанию и направленности отличается в зависимости от вида и характера их деятельности.

Модели организации. Структурный подход к построению организации

Обычно под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Организация— это своего рода анатомия предприятия, управление—это его физиология. Или, организация — это статика дела, управление —его динамика. Поскольку само по себе управление тоже имеет определенную структуру, то наряду с организацией и управлением можно говорить об организации как органе, субъекте управления и об управлении организацией, рассматриваемой как объект управления.

Организация –это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д. ), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

    финансовые ресурсы;
    материальные ресурсы (оборудование и т. п. );
    людские ресурсы;
    информационные ресурсы;
    временные ресурсы.

Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т. д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т. п. Управление –это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление –это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т. д. ), размеров организации, сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен, и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

установление целей — определение будущего состояния организации; формирование стратегии — определение способов достижения цели; планирование работы — определение задач конкретным исполнителям; проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей; мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника; координация работ — согласование усилий исполнителей;

учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ; контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;

    обратная связь — корректировка целей.

Структура управления состоит из трех уровней (табл. 1. 1, 1. 2, 1. 3): внутрифирменное управление;

    управление производством;
    управление персоналом.
    Таблица 1. 1
    Принципиальная схема внутрифирменного управления
    Принципы
    Функции
    Экономические методы
    1. Централизация в управлении
    1. Маркетинг
    1. Коммерческий расчет
    2. Децентрализация в управлении
    2. Планирование
    2. Внутрифирменный расчет
    3. Сочетание централизации и децентрализации
    3. Организация
    3. Цены и механизм ценообразования
    4. Ориентация на долгосрочные цели развития
    4. Контроль и учёт
    4. Финансовая политика и ее важнейшие инструменты

5. Демократизация управления: участие работников в высшем звене управления

    Таблица 1. 2
    Принципиальная схема управления производством
    Проведение НИОКР
    Обеспечение развития производства
    Обеспечение сбыта
    Организационные структуры управления производством
    1. Разработка научно-технической политики фирмы

1. Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям производственной деятельности фирмы

    1. Разработка сбытовой политики
    1 . Функциональная
    2. Разработка и внедрение новой продукции
    2. Развитие технологии производства
    2. Выбор каналов и методов сбыта
    2. Линейно-функциональная
    3. Организация научно-технической деятельности

3. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами 3. Организация сбыта

    3. Проблемно-целевое управление
    4. Повышение качества и конкурентоспособности продукции
    4. Матричная структура
    5. Повышение производительности труда
    5. Программно-целевое управление
    Таблица 1. 3
    Принципиальная схема управления персоналом
    Разработка и проведение кадровой политики
    Оплата и стимулирование труда
    Групповое управление, взаимоотношения в коллективе
    и с профсоюзами
    Социально-психологические аспекты управления
    1. Принципы подбора и расстановки персонала
    1. Формы оплаты труда
    1. Вовлечение работников в управление на низовом уровне
    1. Мотивация труда работников и творческая инициатива
    2. Условия найма и увольнения
    2. Пути повышения производительности труда
    2. Рабочие бригады и их функции
    2. Организационная культура фирмы
    3. Обучение и повышение квалификации
    3. Поощрительные системы оплаты труда
    3. Взаимоотношения в коллективе

3. Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию 4. Оценка персонала и его деятельности

    4. Взаимоотношения с профсоюзами

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимаетсяупорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяетсятакже, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позицийструктура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п. ; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Пространственные измерения структур управления и их организационные механизмы

    Принципы построения организационных структур управления
    (ОСУ)

Научно обоснованное формирование организационных структур управления –актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; Во-вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления. В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов–либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно–аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала– цели, а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления– от генерального директора предприятия до мастера участка; Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления. Основные методологические принципы.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

    численность персонала вместо целей организаций;

постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, научно обоснованного определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

    Переход от целей организации к её структуре

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой–насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

    Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации). Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно–целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

    определение проектной численности подразделений;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально - психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы построения организационной структурыуправления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это–количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектированиясостоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

    Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п. ;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделированияпредставляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать”варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить“метасхемные”описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты–заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях, лабораторные эксперименты–искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, управленческие игры– действия практических работников;

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. 2. 1. 1 Особенности построения организационных структур.

В общем понимании, структур управления производством - это состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и возникающие взаимосвязи. Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (отдел, цех, участок). Если звеньев больше одного, то необходима координация их деятельности. Происходит дифференциация управления по вертикали, т. е. выделение ступеней управления.

Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления. Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гибкости структуры управления и ее адекватного реагирования на складывающиеся ситуации и изменения. Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему образуют определенную иерархию, которая становится структурой при условии упорядоченности взаимосвязи ее элементов.

Связи между элементами структуры могут быть двух типов: вертикальные (между руководством и подчиненными ступенями) и горизонтальными (между равноправными звеньями управления). В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на: линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления; функциональные - подчинение по определенной группе вопросов, отражающих содержание функций управления.

Линейные и функциональные связи характеризуют различные стороны управления конкретным объектом (ступенями, звеньями). Все они привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления. Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образуют цикл управления. Основные функции управления отражают пять видов управленческой деятельности, присущих любым отношениям по управлению, это:

планирование (ответы на вопросы - кто, что, сколько и когда? ); организация - как сделать? ;

    координация - установление гармонии в труде исполнителей;
    активизация - стимулирование;
    контроль исполнения.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации основных функций управления. Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия, то конкретные увязывают основные функции с практической деятельностью ступеней и звеньев управления. Число конкретных функций велико, и зависит от особенностей деятельности подразделений организации. К их числу можно отнести: стратегическое, тактическое и оперативное планирование, подготовку производства, организацию материально-технического обеспечения, финансирование, ведение всех видов учета, осуществление экономического анализа, комплектование и подготовку кадров, управление персоналом, охрану труда и технику безопасности, проведение НИР и ОКР и другие.

Каждая конкретная функция характеризуется относительной обособленностью и стабильностью в управленческом цикле. Но в их рамках осуществляются все виды управленческой деятельности (основные функции управления).

Таким образом, основными элементами структур являются: звенья и ступени управления, управленческие связи, основные и конкретные функции управления. Эти элементы могут находиться между собой в различных соотношениях, на которые влияет множество факторов:

    используемые принципы управления;
    система целей и выбранная рыночная стратегия;
    масштабы бизнеса;

применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности; заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнительной дирекции с собственниками.

При построении структур управления следует руководствоваться определенными принципами, к которым относятся:

принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний;

принцип разграничения линейного (принятие решения) и функционального (подготовка решения) управления;

принцип управляемости, предусматривающий соответствие подчиненности нормам управляемости;

принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления.

Данные принципы, объективно отражая механизм реализации функций управления, определяют суть подходов к выбору типа структур. Необходимость в гибком подходе к этому выбору появилась также в результате усложнения предпринимательской деятельности и появления новых рыночных целей, а также в связи с изменением отношений собственности и условий функционирования современных предприятий. К последним относится, необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособности.

На современном этапе развития рыночных отношений используется достаточно много организационно-правовых форм осуществления предпринимательской деятельности: товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия. Многообразие этих форм определяется различными отношениями относительно собственности предприятий. Многообразие форм собственности предполагает разные подходы к регламентации взаимоотношений собственников и исполнительной дирекции. Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием. Но может иметь место только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием, т. е. совместно с его собственниками. Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа. Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия. В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры.

В выработке действенной стратегии деятельности предпринимательских структур на рынке большое значение имеет четкое определение состава экономических, рыночных, технологических, социальных и экологических целей. В частности к экономическим целям можно отнести: максимизацию дохода или объема продаж, стабилизацию дохода, достаточного для развития, получение минимально необходимого размера прибыли. К рыночным целям относят: совершенствование товара, развитие рынка, проникновение на рынок, диверсификацию. Достижением этих целей необходимо эффективно управлять, что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления. На структуру управления также во многом влияют масштабы производства. Речь идет о том, что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных, средних и малых предприятия. Но организационная структура управления на этих предприятиях будет разной ввиду различий в составе звеньев на различных уровнях управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются впринципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различныхфакторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п. ), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п. , происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

    2. 2 Иерархический тип структур управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур иерархического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Иерархический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной являетсялинейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (приложение № 2).

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила названиедивизионный. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 2).

Мировая практика показала: с введением дивизионных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

    2. 3 Органический тип структур управления

Второй упомянутый - органический- тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п. ), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структурыформируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структурауправления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структурыуправления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

    Оценка и анализ организационных структур.

Совместное влияние всех выделенных факторов определило многообразие возможных типов структур управления на практике. Сегодня наиболее распространенными среди них являются: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные) и программно-целевые структуры управления.

    Линейная структура

Линейная структура управления характеризуется строгой иерархией построения в соответствии с составом производственных подразделений (звеньев управления). Основной упор делается на звенья как объект управления. При этом все функции управления сосредоточены у руководителя. Директор предприятия по вертикальной линии прямого подчинения (вертикальная линейная связь) непосредственно управляет руководителями производственных подразделений (реализует основные и конкретные функции управления). В свою очередь, руководители подразделений возглавляют порученный им участок работы. Они в рамках своей компетенции также самостоятельно подготавливают и принимают все необходимые управленческие решения в части работы своего подразделения, а также несут полную ответственность за результаты его деятельности. Другими словами, управляющее воздействие может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению данным объектом.

Линейные структуры просты и ориентированы на решение довольно простых и стабильных задач управления. Наиболее эффективны в малых предприятиях и кооперативах, которым свойственно небольшое количество производственных подразделений (звеньев управления), экономически независимых друг от друга. Иногда здесь руководитель предприятия совмещает многие функции, включая и главного бухгалтера. На практике линейное управление частично проявляется во взаимоотношениях руководителей производственных подразделений с низовыми звеньями управления (начальник участка - бригадир). На этом уровне сохранилось название линейный управленческий персонал.

    Преимуществами линейных структур являются:
    единство распорядительства;
    простота и четкость взаимосвязей;
    самостоятельность руководителя в управлении звеном;
    полная ответственность руководителя звена управления.

Основной недостаток заключается в том, что одно лицо - как руководитель предприятия, так и руководитель подразделения (производственного звена управления) должен иметь обширные знания по механизму реализации всех функций управления, а также навыки и умения по всем сферам деятельности подчиненных ему работников. Только в этом случае он может квалифицированно решить все вопросы, но практически это соблюдается не всегда.

    Функциональная структура

Содержание функционального управления определяется необходимостью качественной и профессиональной реализации основных видов управленческой деятельности (организация, планирование, координация, активизация, контроль) в рамках конкретных функций управления. Доминирующими становятся вертикальные функциональные связи. Другими словами, основной упор в этой структуре делается на разделении управленческого труда. Для этого в организационной структуре между уровнями руководителя предприятия и производственных подразделений дополнительно создается ступень управления, объединяющая звенья, специализированные на функциях управления. Подчиняются функциональные отделы аппарата управления непосредственно руководителю предприятия. В свою очередь, данные отделы по своему участку деятельности через вертикальные функциональные связи осуществляют управленческое воздействие на производственные подразделения. Управляющие воздействия на нижестоящую ступень управления поступают в этом случае по вертикальным функциональным связям от нескольких специализированных служб, каждая из которых действует в пределах своей компетенции.

    Основные преимущества:

глубокая специализация по основным и конкретным функциям и соответственно высокая компетенция в решении вопросов управления;

    возможность централизации функций управления;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством, за счет освобождения их от сложных и многочисленных функциональных вопросов.

    Недостатки:

слабая координация деятельности между функциональными службами в связи с их специализацией;

низкая ответственность работников функциональных служб за конечный результат; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства; функциональные руководители склонны переоценивать значение своего участка работы;

управленческое воздействие становится более частным и мелким. Функциональные структуры направлены на стимулирование творческого начала и характерны для предприятий с узким профилем технологической специализации и упрощенной производственной структурой. Они не подходят для многопрофильных предприятий с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на нескольких региональных рынках. Логика этих структур - централизованно координируемая "продуктовая" специализация производственных подразделений. Активно они применяются в организациях, где производственные подразделения ориентированы на выпуск конечной продукции. В состав этих подразделений, включаются: специалист по комплектации, специалист по подготовке производства, специалист по труду и заработной плате. В отношении этих специалистов со стороны отделов аппарата управления осуществляется управляющее воздействие по вертикальным функциональным связям. Линейно-функциональная структура

В рамках линейно-функциональной структуры руководство производством осуществляется руководителем предприятия при помощи функциональных служб. Основной задачей последних становится только подготовка управленческих решений для руководителей предприятия, которые осуществляют их принятие. В результате управляющее воздействие на производственные подразделения осуществляется руководителем по вертикальным линейным связям, а его подготовка и контроль за выполнением проводится отделами аппарата управления по вертикальным функциональным связям.

Достоинство такой структуры состоит в квалифицированном решении вопросов управлении и строгом соблюдении принципа единоначалия. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя на предприятиях среднего бизнеса. В уставах этих предприятий закрепляется единоличный исполнительный орган управления. За руководителем закрепляется общее руководство, а при нем создается команда менеджеров для подготовки управленческих решений. Усложнение производственно-хозяйственных связей предприятия и содержания работы по отдельным конкретным функциям управления вызвало появление на практике разновидности линейно-функциональной, штабной структуры.

В ее рамках на высшей ступени управления учреждается специальный орган, так называемая группа президентов, заменяющая единоличного руководителя. Каждый входящий в эту группу президент наделен всеми необходимыми полномочиями руководителя компании по отдельному конкретному направлению деятельности фирмы.

Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Особенно это касается таких корпоративных объединений как холдинги и финансово– промышленные группы, а также многопрофильных предприятий. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности, например изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Управляющие могут выполнять только обязанности президента по закрепленному направлению деятельности фирмы, но могут параллельно отвечать за конкретные стратегические научные исследования по данному направлению. Все члены группы должны поддерживать тесный контакт между собой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координацию своих действий. Система подкупает тем, что она препятствует развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Данная структура характерна для предприятий крупного бизнеса, ориентированных на многопрофильность в своей деятельности.

Линейно-функциональныйтип организационных структур достаточно традиционен и, как правило, используется в фирмах с относительно замкнутым производственным циклом и стабильным режимом работы.

Но при частых изменениях экономических, рыночных и технологических целей такая структура оказывается малоэффективной. Для успешного достижения конкретных целей необходим комплексный подход, т. е. наряду с вертикальными важно осуществлять горизонтальные управленческие связи, направленные на координацию действий управленческих работников, подчиненных разным руководителям. Поэтому при решении проблемных задач, связанных с изменением целей организации, наиболее эффективными становятся программно-целевые структуры. Программно-целевая структура

Данный тип структуры опирается на комплексное управление всей производственной системой, ориентированной на конкретные цели. Вся совокупность функций управления подчинена достижению этих целей.

В этом случае для решения конкретной проблемы создаются специальные целевые органы управления, наделенные всеми необходимыми правами.

Эти органы призваны: повысить ответственность за конечный результат работы: обеспечить приоритет общих, глобальных целей фирмы над частными, локальными целями, децентрализовать процесс оперативного управления, обеспечив гибкое реагирование системы на изменение внешних и внутренних условий, интегрировать возникающие горизонтальные управленческие связи. Данные связи становятся основополагающими при проектировании программно - целевых структур. К программно-целевым организационным структурам управления относят три вида: централизованные;

    координационные;
    матричные.

В централизованных программно-целевых структурахв качестве объектов управления выступают подсистемы, ориентированные на достижение одной производственной цели. Они предусматривают полную ответственность руководителя подсистемы за выполнение программы, создаются на временной основе и применяются для управления одной, но сложной цели (например - строительство особо важного, уникального объекта, налаживание экспериментального производства).

Координационные программно-целевые структурыхарактеризуются введением в структуру дополнительных координационных органов, которые согласовывают межфункциональное взаимодействие между отделами аппарата управления по горизонтали на основе выработки совместного управленческого решения по целевой программе.

Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (координаторов программ, главных инженеров или конструкторов проекта) или на отдельные функциональные службы, или на временно создаваемые координационные комитеты и советы.

Матричная программно-целевая структурав разных соотношениях объединяет линейное, функциональное и штабное управление. Выделяются три типа матричных структур:

    управление по проекту;
    управление по продукту;
    управление нововведениями.
    Рационализация организационных структур

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

Группа показателей, характеризующих эффективность системыуправления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и сооружений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

    производительность;
    экономичность;
    адаптивность;
    гибкость;
    оперативность;
    надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способным обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональностьорганизационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору–максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытныйруководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

    Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов, мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесспо изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. Выяснение задачипредприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализ организационной структурызаключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов. Изучение целейи программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления– планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль –для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше участвует в проектах организации.

    Список использованной литературы:
    Мескон М. "Основы менеджмента". Москва 1995 г.

С. В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М. : ЗАО“Бизнес – школа”, 2000. -368 с.

    Герчикова В. Н. "Менеджмент". Москва 1995 г.
    Э. Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ, 1994.

Ф. Котлер. Основы маркетинга. - С. Петербург: Коруна, 1994. П. А. Кохно, В. А. Микрюков. Менеджмент. - Москва: Финансы и статистика, 1993. А. Кульман. Экономические механизмы. - Москва: Прогресс, 1994. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. - Москва: Республика, 1993. В. С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 1993. Э. Мате, Д. Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 1992. В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. - Москва: Прогресс, 1992. Виханский О. С. , Наумов О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М. : МГУ, 2000. - 528с.

Виханский О. С. Исторический опыт развития системы управления народным хозяйством СССР: Учебно-методическое пособие для студентов. МГУ, 1998. - 180 с.

Акбердин Р. З. , Кибанов А. Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М. : ГАУ, 1993г.

"Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. - М. : Инфа-М, 1995г.

Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур", Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

    Приложение 1
    Сравнительные характеристики типов структур
    управления
    Бюрократический тип
    Органический тип
    Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

    Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур

    Процессный подход к решению проблем
    Обезличенность во
    взаимоотношениях
    Возможность самовыражения, саморазвития
    Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

    Приложение 2
    Линейно-функциональная структура управления
    организацией
    Совет директоров
    Президент
    Функциональные отделы
    Кадры (персонал)
    Финансы
    Производство
    Маркетинг
    НИОКР
    Дивизионная структура управления с продуктовой
    специализацией отделений
    Совет директоров
    Президент
    Вице-президент
    по кадрам
    Вице-президент
    по финансам
    Вице-президент
    по производству
    Вице-президент по маркетингу
    Вице-президент
    по НИОКР
    Исполнительный вице-президент
    Вице-президент по группе продукции А
    Вице
    президент по группе продукции Б
    Вице-президент по группе продукции В
    Вице-президент по группе продукции Г