Исследование организации стратегического планирования в российских организациях - (реферат)

Дата добавления: март 2006г.

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    Кафедра управления
    хозяйством
    КУРСОВАЯ РАБОТА

ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ( по дисциплине “Менеджмент”)

    Студента 3 курса
    экономического факультета
    группа № 1 Слюзко И. А.
    Научный руководитель:
    ассистент: Мустафаева И. Д.
    Калининград 1999
    СОДЕРЖАНИЕ
    Введение 3
    Планирование как функция управления предприятием 5
    1. 1Сущность планирования 6
    1. 2. Виды стратегического планирования 6

1. 3. Необходимость стратегического планирования на предприятии 9 Методология и организация стратегического планирования 11

2. 1. Система методологии и логика стратегического планирования 11 2. 2. Принципы методологии стратегического планирования 15

    2. 3. Миссия, цели, задачи 17
    2. 4. Ограничение стратегического планирования 21
    Разработка стратегии фирмы 26
    3. 1. Анализ внутренней среды фирмы 26
    3. 2. Анализ внешней среды фирмы 29
    3. 3. Разработка миссии 33
    3. 4. Анализ стратегического потенциала 34
    3. 5. Разработка стратегии 36
    Заключение 37
    Список использованных источников 39
    ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Сегодня в России прочно утвердилось общественное мнение об объективной необходимости многопланового и действенного вмешательства государства в процессе развития экономики. Надежда на самореализующиеся рыночные силы иссякла. Экономика страны, предоставленная самой себе, подошла критической точке. Мало что делается для расширения спроса, являющегося главным двигателем производства. Даже Всемирный банк настоятельно призывает нас пересмотреть курс на ограничение действий государства, изменить его в сторону оптимального и рационального вмешательства государственных органов в экономике мероприятия. В странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование выступает важнейшим инструментом государственного регулирования хозяйства. Планомерное развития общества -одно из основных достижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием объективного закона соразмерности воспроизводственного процесса. Стратегическое планирование помогает поддерживать необходимые экономические пропорции. С его помощью обеспечивается согласованная целенаправленность функционирования всех звеньев хозяйственной системы общества.

Для экономики Росси на этапе перехода крынку государственное стратегическое планирование особенно актуально. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т. д. по мере стабилизации ситуации в экономике возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития расширяются, повышается степень предсказуемости изменений в экономике и поведения разных субъектов хозяйственных отношений. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики. С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Есть старая, многократно проверенная временем истина: “Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач”. Современный мир весьма многообразен, зависит от множества факторов, но если этот тезис станет путеводной звездой для тех, кто способен взять на себя огромное бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в сложившихся условиях и готов сделать все для того, чтобы быть на уровне требований в рамках этой ответственности, то успех развития страны будет обеспечен.

Цель этой курсовой работы изучить стратегическое планирование в Российской фирме. Задача разобраться в том какие задачи, цели ставит перед собой фирма, в какие сроки она хочет достичь поставленных целей и задач и при помощи каких ресурсов. В данной работе представлено 5 таблиц, 6 рисунков которые помогаю раскрыть все цели, задачи и способы их достижения.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. 1. Сущность планирования

С точки зрения микро экономики в целом планирование –это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микро экономики, механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты–фирмы, домашние хозяйства - как участники рыночной системы вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, по сколько не имеют возможности отменить его действие.

С другой стороны субъекты микро экономики не только подчиняются субъектам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большой мере является осознанным. Планирование применяется в следующих сферах: Во –первых, внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются преобладающими;

Во –вторых, сфера хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.

На основании этого мы можем выделить две формы планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. В этих двух случаях речь идет, в первую очередь, о фирме и деловых отношениях между фирмами.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов, рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы это происходит из - за того, что ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Также применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе купли–продажи. Ведь во всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя и / или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т. п. Отменяя отношение купли продажи, предприятие устраняет дополнительные затраты. Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становится возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов–сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно в рамках первого из них–сотрудничества. Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является самостоятельными хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во–многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, в том числе временем сотрудничества и интенсивностью сотрудничества.

1. 2. Виды стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: повышение контролируемой доли рынка

    предвидение требований потребителя
    выпуск продукции более высокого качества
    обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: 1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение. 3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж. 4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив. Основные области долгосрочного планирования:

    организационная структура
    производственные мощности
    капитальные вложения
    потребности в финансовых средствах
    исследования и разработки
    доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов: 1. Очередного финансового плана:

    доходы с оборота
    текущие расходы (сырье, зарплата)
    выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия: доходы (продажа старого оборудования)

    расходы
    выигрыши или потери от нейтральной деятельности
    3. Кредитного плана;
    4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства резерв ликвидных средств.

    Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
    план товарооборота;
    план по сырью;
    производственный план;

план по труду; лан движения запасов готовой продукции; план по реализации прибыли;

    кредитный план;
    план капиталовложений и другое.
    Этапы составления краткосрочного плана:
    1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности. 3. Постановка задач.

    4. Выбор оптимального варианта.
    5. Составление плана.
    6. Корректировка и увязка.
    7. Конкретизация плана.
    8. Выполнение плана.
    9. Анализ и контроль.
    Виды управленческой деятельности в рамках планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов

    адаптация к внешней среде
    внутренняя координация
    организационное стратегическое предвидение
    Распределение ресурсов:

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса

(Рис. 1).
Рис. 1. Процесс стратегического планирования

1. 3. Необходимость стратегического планирования на предприятии Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение когда они: не понимают будущих задач,

не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими,

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий, не в состоянии определить основные потребности рынка,

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределения ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; улучшает контроль организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере –недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес –умение “крутиться”, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже не очень отделенному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайне мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2. 1. Система методологии и логики стратегического планирования Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

Это позволяет видеть в теорико -методологической подсистеме науки стратегического планирования следующих три структурных элемента: теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоритическо -методологическим элементов науки стратегического планирования;

это обще научная методология;

локальная система методологии стратегического планирования. В основе первого структурного элемента науки стратегического планирования лежат: теория познания, диалектика, а так же теория функционирования рыночной экономики.

Второй структурный элемент науки стратегического планирования включает в себя очень развитую систему общенаучных методов, например: наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция; традиции, аналогии, сочетание исторического и логического, моделирование социально экономических процессов, восхождение от абстрактного к конкретному и т. д...

Третий структурный элемент науки стратегического планирования представляет собой систему принципов и способов организации построения теоретической и практической деятельности, связанной с разработкой проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов развития различных социально -экономических подсистем общества и общества в целом. В этом структурном элементе науки стратегического планирования находят свою конкретизацию и развитие общая методология общественных наук, теория познания и система общенаучных методов применительно к предмету данной науки. В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе.

Опираясь на данное определение методологии науки мы можем дать следующие определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.

Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов: 1) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования? 2) Какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов? 3) Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и какими требованиям они должны удовлетворять? 4) Какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать? 5) С помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов?

Решению любых проблем управления, а следовательно, и стратегического планирования имеет определенную логику.

Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие ее структурные элементы:

определение и формирование цели и системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект, стратегического планирования;

анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;

определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;

выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;

согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Центральное место в логике занимает процесс формирования целей, которые ставятся перед соответствующими социально -экономическими системами в планируемом периоде.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего.

Задачи - это цели. Достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования.

Цели могут быть недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за это время должно быть возможным. Задачи должны быть в принципе осуществимыми в течении планируемого периода.

Любой субъект, стратегического планирования на стадии формулирования целей и задач должен:

определить цели планируемой системы и перевести их на язык задач, что позволяет получить своеобразный график выполнения последних;

предусмотреть четкую формулировку всех задач и разработать критерии оценки прогресса в выполнении каждой из них;

исключить возможные противоречия, конфликты между задачами, то есть решить, что делать, если выполнение одной задачи противоречит выполнение другой. Анализ исходного уровня состояния объекта стратегического планирования в предплановый период -вторая важная процедура логики планирования. Значение этой процедуры определяется, тем фактом, что развитие национальной экономики, корпорации, фирмы в ближайшее после базисного периода годы, в значительной мере предопределено наличными производственными мощностями, трудовыми ресурсами и другими факторами воспроизводства, которые сложились в предплановый период. Третий структурный элемент логики стратегического планирования -все стороннее изучение объема и структуры потребностей общества, его отдельных подсистем в планируемом периоде. Выявление потребностей общества в различных товаров и услугах через-вычайно важная процедура логики стратегического планирования так как любая фирма, корпорация, общественные институты возникают и функционируют для удовлетворения определенных потребностей людей. Под ними понимают объективно необходимые условия протекания жизненных процессов, соответствующие исторической ступени развития общества, общественного производства и общественных отношений. Потребность -некое специфическое состояние человека (группы людей, общества в целом), возникающие в следствии того, что это человек существует. Во первых. Как сам по себе, то есть в виде отдельной биологической особи; Во вторых, является составной частью общественной системы; в третьих, взаимодействует с внешней средой.

Подсистемами потребностями общества являются: а) потребности в материальных благах; б) нематериальные потребности. Подсистема материальных потребностей охватывает потребности общества в благах, имеющих важную предметную форму. Ее основными элементами являются потребности производства (текущие), потребности накопления, непроизводственные потребности населения, потребности научных учреждений.

Подсистема не материальных потребностей охватывает потребности общества в духовных и социальных благах, создаваемых в отраслях национальной экономики, результаты деятельности которых не имеют вечной, предметной формы. Для того, чтобы общество могло существовать и развиваться, необходимым элементом его потребностей являются потребности отраслей, так называемого реального сектора экономики. Значительная часть элементов основного капитала рабочего времени общества, должна затрачиваться на то, чтобы обеспечить функционирование предприятий добывающей промышленности и сельского хозяйства, продукция которых идет в преобладающей массе на производственное потребление. Потребности текущего производства определяется на основе информации, содержащейся в балансах “Ресурсы и использование”. Этот баланс позволяет определить полный объем использования продукции на внутреннем рынке. Он составляется в натуральном выражении в разрезе важнейших видов продукции и топливных ресурсов ( рис. 2).

I Ресурсы в т. ч. II Использование -всего в т. ч...

Производство На внутреннем рынке Импорт Экспорт Запасы на начало года Запасы на конец года

Рис. 2. “Ресурсы и использование”

В процессе расчета общего объема используемых на внутреннем рынке материальных и топливных ресурсов применяют формулу.

Вр =П + И +З1 - Э -З2 или Вр =Р - Э - З2 ; (1)

где Вр-полный объем использования продукции на внутреннем рынке в натуральном выражении;

    П -объем производства продукции;
    И -импорт продукции;
    З1 -запасы на начало года;
    З2 -Запасы на конец года;
    Э -экспорт продукции;
    Р -общий объем ресурсов продукции.

Потребности в средствах производства и предметов потребления для накопления, увеличение резервов и страховых фондов исчисляются на основе расчетов возможного объема капитального строительства, увеличение текущих и страховых запасов материальных ресурсов, прироста или возмещение использованных раннее федеральных материальных резервов.

Удовлетворение потребностей предполагает наличие у общества хозяйствующих субъектов, соответствующих ресурсов. Расчеты их объема и являются содержанием четвертого элемента логики стратегического планирования.

Ресурсы общества - это его потенциалы: естественно ресурсный, трудовой, научно -технический, экономический, социальный, духовный, внешне -политический. Потенциал -совокупность имеющихся возможностей, средств в какой либо области. Наибольшее значение для стратегического планирования имеют классификации: а) по сферам жизни деятельности общества: экономический, социальный, экологический, духовный, политический, правовой; б) по элементам производственных сил: естественно -ресурсный, трудовой, информативный, технический, организационный; в) по отраслям национальной экономики: промышленный, строительный, аграрный, транспортный, финансово -кредитный, социально -инфраструктурный; г)по региональным таксономам: субъектов федерации, городов, районов и т. д. Ресурсы, которыми может располагать общество, его отдельные подсистемы и структурные элементы в планируемом периоде состоят из двух групп: а) наличных ресурсов; б) ресурсов создаваемых в плановом периоде.

Для текущих планов наибольшее значение имеют наличные ресурсы. В средне срочном стратегическом планировании важность обоих видов ресурсов при мерно одинакова. В стратегическом долгосрочном планировании решающее значение приобретают ресурсы создаваемые в течение планового периода.

После комплексного расчета общественных и личных потребностей и определения ресурсов, которыми будет располагать общество для экономического, социального и духовного развития, а так же хозяйствующие субъекты для обеспечения их нормального функционирования в перспективе, переходят к очень трудной работе -согласованию ресурсов и потребностей, приведению их в оптимальное соответствие между собой. Это заключительная стадия в логике стратегического планирования. На основе искомого соответствия между потребностями и ресурсами можно завершить разработку прогнозов и формировать стратегический план.

2. 2. Принципы методологии стратегического планирования

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения. Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Принцип единства централизма и самостоятельности.

Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микро уровне собственники коммерческих формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т. ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации. 3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества; г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д. ) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е. ) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

2. 3. Миссия, цели, задачи

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

Идеалы –ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

Цели –наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части; Задачи –конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участников работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Видение –это руководящая философия бизнеса, обоснованное существование фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение–это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Примеры видения. :

Видение фирмы “Мерк” специализирующейся в сфере здравоохранения: “Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измеряны с точки зрения достижения этой цели”

Видение компании “Диснея”: “Делать людей счастливыми”

Концепция “видения” завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С точки зрения видения пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действия фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта–период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия дает также общее направление деятельности организации.

Миссия –это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние , так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии для деятельности организации заключается в следующем: во –первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач; во –вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

в –третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

в –четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д. ), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты. Описание продуктов и / или услуг, предлагаемых организацией. Характеристика рынка – организации определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности. Технология; характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды на ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентно способности, фактор выживания.

Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высоко развитого бизнеса. в Российской экономике в последнее время составлении миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса. Предпочтение является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Например, банк “Менатеп”: “Менатеп” должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе”. Компания “Лукойл” главной целью считает “стать компанией мирового класса”. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цепь деятельности фирмы.

Цели в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они: Являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

Определяют способы повышения эффективности организации;
Лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Типы целей в организации –это экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Люди это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах. Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Примере количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2000 году на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко -, средне - и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении); когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Когда цели определены их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие.

максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком долгим процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

Гибкость целей и наличие пространства для их корректировке в связи с непредвидимыми изменениями.

    Измеримость целей.
    Сопоставимость целей.
    Сопоставимыми должны быть:

цели из различных ключевых пространств. То есть показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной продукции фирмы;

цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня.

Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций ( Таб. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

2. 4. Ограничения планирования

Возможности планирования предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной среды

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут быть и произойти в рыночной среде. Планирование и является одним из способов “прояснения” внутренних и внешних условий деятельности.

То есть планирование –это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме или альянсу фирм не по силам полностью устранить неопределенность, значит целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранит неопределенность, значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

    Таблица 1
    Ценностные ориентации
    Категория ценностей
    Типы предпочт. Целей
    Теоритические
    Истина, знание, рацио
    нальное мышление
    Долгосрочные иследования и разработки
    Экономические
    Практичность, полез-ность, накопление богатства
    Рост, прибыльность, результаты
    Политические
    Власть, признание
    Общий объем капитала продаж, количество работников
    Социальные

Хорошие человечес-киеотношения, привязанность, отсутствие конфликта Социальная ответствен-ность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприят-ная атмосфера в организации

    Эстетические
    Художественная гармония, состав. ю форма и симетрия
    Дизайн изделея, качество привлекательность
    религиозные
    Согласие во вселенной
    Этика, моральные проблемы

Существует два основных способа усиления контроля над внешней средой: фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно ресурсоемкой и долговременной задачей, которая не под силу большому числу фирм. фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы–участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более короткий период.

Установление контроля над рынком тем или иным способом помимо положительных имеет отрицательные результаты как для микро экономики в целом, так и для ее отдельных субъектов, что выражается в монополизации рынков и ее негативных последствиях: разрушение конкуренции, пренебрежении интересами покупателей, неэффективной ценовой политики, дефиците, снижение технологического уровня хозяйствования и т. д. противодействуют монопольному контролю над рынком и спросом неизбежно возникающие силы конкуренции, так у каждого товара могут появляться заменители– субституты, с одной стороны, и антимонопольная деятельность – с другой. Поэтому фирмы вынуждены балансировать между двумя опасностями –влиянием быстрых и не предсказуемых изменений и угрозами со стороны конкурентов и государства.

Издержки планирования

Предел планирования определен и величенной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

    исследования;
    организацию подразделения планирования;
    привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирования требует еще одной важнейшей категории– затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса. Минимальным результатом планирования является недопущения грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут положительный дополнительный эффект. Минимальными затратами на планирования являются такие которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определение оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

2. 4. 3. Масштабы деятельности фирмы

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того чтобы предвидеть свое будущие: у них выше финансовые возможности;

они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т. д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют “салонами стратегии”.

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широко масштабную плановую работу, в особенности дорогостоящие стратегическое планирование. Однако они могут:

использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования; применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущие мелкой фирмы более неопределенно и не предсказуемо. Но в тоже время у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них–внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

2. 4. 4. Специфика российского рынка

Влияние несовершенств российского рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);

низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования; отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка. Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап”–успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

3. Разработка стратегии фирмы
3. 1. Анализ внутренней среды

Анализ среды организации –это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении свои целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Рассмотрим действие стратегии на примере одной фирмы “Меркурий”, которая занимается производством компьютерных технологий и продажей компьютеров. Эта фирма не очень большая, управленческие решения передаются с верху в низ. Элементы внешней и внутренней среды организации.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно определить как совокупность трех сфер –внутренней среды, рабочей среды, общей среды. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды (Табл. 2).

    Таблица 2
    Признаки характеризующие внутреннюю среду
    Производство
    Размеры и мощности
    Тип и возраст оборудования
    Источник поставок
    Тенденции производительности
    Инновационные возможности
    Нормирование работ
    Уровень брака
    Маркетинг
    Номенклатура продукции
    Качество продукции
    Размеры и доля рынка
    Качество маркетинговых исследований
    Эффективность применения рекламы
    Организация продаж и сервис
    Финансы
    Активы
    Валовые накопления
    Доходность
    Источники денежных поступлений
    Управление персоналом
    Программы обучения
    Процедуры привлечения отбора кадров
    Анализ трудовых операций
    Содержательность работы
    Система вознаграждения
    Организационная структура. Власть и лидерство
    Характер делегирования полномочий
    Тип организационной структуры
    Отношения между менеджерами и рабочими
    Характер власти
    Эффективность менеджмента

Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, информации можно извлечь из легальных источников (рис. 3).

Рис. 3. Источники информации для процесса планирования

Сбором нужной информации в фирме “Меркурий” занимается служба планирования. В то же время этот процесс контролируется высшим менеджментом. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Рассмотрим сильные и слабые стороны организации во внутренней среде (Табл. 3).

    Таблица 3
    Сильные и слабые стороны организации
    Сила
    Слабости
    Возможности
    Угрозы
    Фирма “Меркурий” имеет более грамотных программистов
    Х
    У фирмы большая текучесть кадров
    Х
    Хорошая репутация у фирмы
    Х
    Хорошо проработанная функциональная стратегия
    Х
    Большой опыт
    Х
    Превосходные технологические навыки
    Х
    Внутренние производственные проблемы
    Х
    3. 2. Анализ внешней среды фирмы.
    Внешнюю среду фирмы входят две сферы:

рабочая среда –это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты– потребители продукции фирмы, посредники –финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (на пример, налоговая инспекция). Во–вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории– средства массовой информации, общества потребителей и т. п. –которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.

общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда– это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды –экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рис. 4). Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснил “большие” ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

Рис. 4. Уровни организационной среды и их элементы

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

Размеры организации неоднозначно влияют на круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые при имущества в плане освоения новых технологий и т. п. ).

С другой стороны, крупные фирмы, во –первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутри-фирмеными участниками, потребителями, обществом в целом; во–вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей (Табл. 4).

    Таблица 4
    Анализ среды
    Размер организации
    Степень значимости уровней в коротком периоде
    высокая
    средняя
    Низкая
    1
    2
    3
    4
    Очень большая (мультинациональная компания)
    Внутренняя
    Рабочая
    Общая
    Большая (национальный гигант)
    Внутренняя
    Рабочая
    Общая
    Средняя (Меркурий)
    Внутренняя
    Рабочая
    Общая
    Маленькая
    Внутренняя
    Рабочая
    Общая
    Очень маленькая
    Внутренняя
    Рабочая
    Общая

Характер деятельности фирмы также в большой степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. в таблице №3 показано, как реагируют две фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Исторический период по –своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде представлялось важным и сколько–ни будь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям считалось фирмой как излишняя роскошь–рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продукта, услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Современные экономические организации–это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды фирмы “Меркурий”( Табл. 5). Таблица 5

    Сильные и слабые стороны внешней среды
    Факторы среды
    Сила
    Слабости
    Возможности
    Угрозы

Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров

    Х
    В обществе возрастает применение компьютеров
    Х
    Поставщики находятся близко
    Х
    Ослабление позиций фирм –конкурентов
    Х
    Способность обслужить дополнительные группы клиентов
    Х
    Расширение ассортимента
    Х
    Растущая требовательность покупателей
    Х

Как мы видим из таблицы 5, фирма “Меркурий” имеет как сильные стороны, так и возможности, и угрозы. Раз правительство введет высокие пошлины на ввоз компьютеров то расходы по их доставке, транспортировке возрастут, что ляжет на плечи покупателей. Например, если раньше хороший компьютер для дома можно было приобрести за 850$, то после введения новых пошлин он будет стоить примерно 1200$. В обществе возрастает применение компьютеров - это конечно же возможности, потому что люди которые хотят что бы их деятельность продвигалась быстрее, учет хозяйственной деятельности производился на компьютере, а так же необходимость в программном обеспечении будет приводить людей к решению приобрести компьютер, а для фирмы - это будет рост ее возможностей по усовершенствованию компьютеров и компьютерного обеспечения. Чем ближе находятся поставщики, тем ниже транспортные расходы, что существенно влияет на стоимость компьютеров и программного обеспечения. Чем больше ассортимент тем больше у покупателей возможность выбрать именно то что им более необходимо в данный момент. Растущая требовательность покупателей представляет собой угрозу для фирмы так как, если покупатели не увидят и не смогут приобрести компьютеры именно того качества который им необходим или увидят более старые модели и программные обеспечения, чем уже предложены на рынке, то они перестанут приобретать компьютеры и обеспечения к ним в данной фирме. Для фирмы “Меркурий” -это грозит тем, что она потеряет своих клиентов, поэтому она внимательно следит за последними разработками в области компьютеров и программного обеспечения.

3. 3. Разработка миссии

Для этого с начало необходимо ответить на 2 основных вопроса: кто наши клиенты ?

какие их потребности мы можем удовлетворить?

Наши клиенты все те фирмы и организации, которые имеют вычислительную технику и расположены в г. Калининграде и Советске, Зеленограде, Светлогорске. Мы удовлетворяем потребности наших клиентов в программном обеспечение расчетов, анализе хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений корреляционном и дисперсионном анализе.

Следовательно миссия данного предприятия: удовлетворение потребностей фирм, организаций, предпринимателей ведущих расчеты по анализу хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений и программное обеспечение которое сокращает время и повышает качество, надежность.

Ориентируясь на стратегию роста, наша фирма предполагает освоить и завоевать рынок учебных заведений г. Калининграда, создавая учебные программы по анализу хозяйственной деятельности и т. д.

Таким образам фирма “Меркурий” ставит следующие цели:

завоевать рынок учебных заведений за счет разработки учебных программ и бесплатных их демонстраций в высших и средних учебных заведениях обучающих экономических специальностей к концу 2000 года;

упрочить свое положение на освоенном рынке путем объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на приемлемых условиях, к 2001 году;

создать условия для объединения с мелкими фирмами, занимающие небольшую долю рынка и включить в систему нашей организации в течении 1999г. - 2000г.

Анализ стратегического потенциала

Стратегический анализ –это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:
Формальные модели и количественные методы

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

Анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии– выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Анализ разрыва в фирме “Меркурий”.

Высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20% , но анализ показал, что более реалистичной величенной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в5%. Заполнение можно произвести несколькими способами, например: За счет роста производительности и достижения желаемых 20%. За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования “Минимум усилий и большее доверие естественному ходу вещей”. Портфельная модель БКГ анализа стратегии ( рис. 5).

Рис. 5. Портфельная модель БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках –идеальное положение звезда; Высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли “дойные коровы” или “денежные мешки”)–хороший источник наличности фирмы; Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее не определено;

Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя–“собаки”, -отверженные мира бизнеса.

Фирма “Меркурий” занимает положение “звезда” так как компьютерный рынок –это быстро растущий рынок и высоко конкурентный бизнес. Фирма “Меркурий” ориентируется более быстро во всех изменениях, использует более новую и лучшую технологию, квалифицированных специалистов, что позволяет обойти конкурентов. Модель Мак –Кинси “7С”.

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающие влияние на ее будущие (Рис. 6).

Рис. 6. Модель “7С”

Модель показывает важность для планирования не только на разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, то есть навыков, а так же человеческих отношений и личных потребностей участников организации выраженных в понятии “совместные ценности” и “культура организации”, определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Фирма “Меркурий” старается установить связи и согласие между сотрудниками, увязать их интересы, учесть все стороны деятельности человека. Фирма берет на работу только квалифицированных рабочих, которые за определенное время могут написать программу по данному заказу, имеют высшее специальное образование, людей разбирающихся в компьютерах, компьютерных программах. Постоянно проводится аттестация работников, повышения их квалификации и установления доверительных отношений с нашими клиентами. Так как многие дети наших работников получают экономическое образование в учебных заведениях, то фирма будет обслуживать учебные заведения на льготных условиях.

3. 5. Разработка стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегий.

    Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
    Формирование общей стратегии организации;
    Формирование конкурентной стратегии;
    Определение функциональных стратегий фирмы

В результате проведенных анализов на период 2010 года наша фирма выбирает стратегию роста.

Эта стратегия будет реализована за счет:

освоение рынка по реализации учебных программ учебным заведениям; объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на паритетных условиях, и расширение программного обеспечения за счет расширения аудиторских программ; поглощение мелких фирм за счет приобретения контрольного пакета акций, занимающихся этой же деятельностью в мелких сегментах рынка.

Заключение

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из -за воздействия трех глобальных факторов:

политического -в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т. д. ). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

социального -резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан отличался в 10, 8 раза в 1993г. , а по последним данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т. д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенного ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало. Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, “теневых” хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего руководства и ничего более.

Стратегия выживания отечественных предприятий -это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования; обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: организационный, производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

В наше время фирмы, предприятия, организации предпочитают стратегию выживания для того. Чтобы остаться на плаву и не разориться, не стать банкротами. Список использованных источников

Виханский О. С. , Науменко А. И. Менеджмент: Учебник -М. : Высшая школа , 1993. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для Вузов- М. : ЮНИТИ Банки и биржи, 1995. Менеджмент: под редакцией: / Кохно П. А. , Микрюков В. А. , Коморов С. Е. -М. : Финансы и статистика, 1993.

Майкл Мескон и др. , Основы менеджмента, - М. : Дело, 1995 .

Уинслоу Т. Ф. , Менеджмент, - М. : ЭКМОС , 1992 .

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство управления. - СПб. : Лениздат, 1992.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5т. - М. : ВИПК энерго, 1992. Стратегическое планирование. Учебник: / Под ред. Уткина Э. Л. - М. : ЭКМОС, 1998.


РЕФЕРАТЫ