Функции менеджмента: планирование - (реферат)

Дата добавления: март 2006г.

    РЕФЕРАТ ПО ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
    на тему:
    ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ
    СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание внитрифирменного планирования как функция управ ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом мате риальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла нирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и псоледоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции менеджме нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предсматривает разработку комплекса мероп риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це лей с учетом возможностей наиболее эффективного испольхования ре сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи ческую цепочку: научные писследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова ние потребительского спроса, аналих и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки пранирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес твляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы до полняют, развивают и корректируют перспективные направления раз вития с учетом конкретной обтановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

    - перспективное планирование(прогнозирование);
    - среднесрочное планирование;
    - текущее планирование.
    Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб жения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важ нейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в фун кциональных подразделениях; наличием информационной базы и обес печенностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планиров ния в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение страте гий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реали зации плана. Планирование - это начальный этап управления, од нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, про должающийся до завершения планирукмого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возмож ностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре сурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

    Планирование включает в себя определение:
    конечных и промежуточных целей;
    задач, решение которых необходимо для достижения целей;
    средств и способов их решения;
    требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и зарактера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, сруднесрочное, тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в опреде лении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде ление намечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо бов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ре сурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, напрмер, расширение производственных мощностей путем строи тельства новых предприятий или приобретения оборудования, измене ние профиля редприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в опреденеии промежу точных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связан ных с планированием:

    планомерность - это основа управления;
    плановость - это принцип управления;
    планирование - важнейшая функция управления;
    плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содеражание процес са управления.

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ

Многие крупные компании в современных условиях стали удеят все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, ох ватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориетации фирмы на перспективу; определяет стратегичес кое направление и программы развития, содержание и последовател ность осуществления важнейших мероприятий, обеспецивающих дости жение поставленных целей. Стратегческое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложения и источ ников их финансирования;

    диверсификация производства и обновления продукции;

формы осуществления заграничных инвестцийв условиях приобре тения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельним под раздениям и кадровой политике.

Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показа телей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес рочные планы, которые уже содержат не только качественные харак теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

В системе стратегического планирования в зависимости от ме тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод эк страполяции, то есть истользование результатов показателей прош лоого периода и на основе постановки опримистических целей рас пространение несколько завышенныех показателей на будущий период. Здесь делатся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. За тем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под разделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планировния применяются в 70-80% круп нейших японских корпораций, где планирование организуется следую щим образом:

* выбираются 5-10 ключевых стратений и вокруг них формирует ся политика долгосрочного развития.

* одновременно принимаются среднесрочнные планы для объеди нения стратений в одно целое и увязки с распределением ресурсов. * Вышее руководство определяет цели каждому подразделению, а последее разрабатывает количественные планы достижения этих це лей методом "снизу вверх".

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз вития фирмы на плановый период.

    В основу при разработке стратегического плана кладется:

* аналих перспектив развития фирмы, задачей которого являет ся выяснене тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ ствующих тенденций;

* аналих позиций в конкурентной больбе, задача которого сос тоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фир мы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения ре зультатов работы в конкретных напрвлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фир мы в разлиных выдах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельностии определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз неса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

    СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного пап парата и ассортимента продукции. В них формулируются основные за дачи на установленный период, например, производственная страте гия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и расши рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас ширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, ис точники финансироваиня, структура портфеля ценных бумаг); кадро вая политика( состав и структура кадров, их подготовка и ис пользование); определение объема и структуры необходимых ресур сов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир менной специалиации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последова тельности мероприятий, направленных на достижение целей, намечен ных долгосрочной программой развития.

Среднесрочнй план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят ся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита ловложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разра ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под разделений в международном масштабе, в частности, программ марке тинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представ ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы произ водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обес печенности их материальными ресурсами, степени загрузки произвос твенных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сро ков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностй, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю чаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро ванию, предовсталению технических услуг и обслуживанию.

Реализания оперативных планов осущестляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более коротний срок по каждому отдельному подразделе нию - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансо вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла на в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан совый планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея тельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Осо бые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фримы утверждает бюджет и несет ответ ственость за эффективность методов по его разработке. Основу люд жета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производ ства. На основе прогноза продаж составляются планы произвоства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансироания, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

    ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Методологичкой особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматри вает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увяз ки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную пер спективу и определяют основные напревления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразде ления фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и орма рентабельности, но и различные нормативные показатели, свя занные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как страте гических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйствен ной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориетируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразде ления всей фирмы.

Организационно процесс централизованного пранирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая организация процесса планирования свидетельствует о централиза ции важнейших решений в области планирования в высшем звене уп равления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно цен тральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции цен тральноу службы планирования выполняют отделы планирования, нахо дящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом пранирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, по лугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, получен ные от каждого подразделения.

    ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

К несчастью, жизнь администрации не всегда проходи гладко. Существуют препятствия. которые нужно выявлять, а затем обходить или устранять.

    Наиболее распространены:

* стратегия компании не полностью разработана на самом высо ком уровке, так что цели для подразделений и отделов не совсем ясны; * высшее звено руководства не проедоставляет достточной ин формации о целях компании, что позволило бы отделам подготовить свои собственные конкретные предложения;

* менеджеры на более низких уровнях не считают вполнение плана своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их разработке;

* планы скучны и неинтересны и невызывают у персонала стрем ления их выполнять;

* некоторые из менеджеров обеспокоены тем фактом, что плани рование делает более легким определение достигнутых результатов. Это может быть опасной перспективой для тех, кто не уверен в своей работе;

* некоторые опасаются очевидной жесткости плановой системы, они чувствуют, что планирование осущствляется специалистами, у которых нет настоящего понимания реальной жизни отделов.