1. Причины возникновения
управления как специфической общественной функции.
Менеджмент (управление) существовал в каких-то формах всегда
там, где люди работали группами. Три сферы применения:
политическая - установление и поддержание порядка в группах;
экономическая - изыскание, производство и распределение ресурсов;
оборонительная - защита от врагов.
Например, египетские пирамиды требовали четкости в
планировании, организации работы множества людей, контроля за их деятельностью.
I-й исторический период (до XVIII
века) - накопление опыта управления.
II-й исторический период (1776-1890) - индустриальный период.
Работы А.Смита (государственное управление), Р.Оуэна (гуманизация производства)
и другие. Возникновение фабрик как первичного типа производства и необходимость
обеспечение работой больших групп людей. Индивидуальные владельцы не в
состоянии наблюдать за деятельностью всех рабочих. Первые менеджеры - это
лучшие работники, представляющие интересы владельцев на рабочих местах.
III-й исторический период - период систематизации. Формирование
науки об управлении.
Управление возникло из кооперации для координирования
деятельности людей.
2. Понятие управления.
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность
человека, требующая специальных знаний и опыта.
Качество эффективного управляющего:
знание теории;
обладание энергией, здоровой психикой;
умение применять знания;
желание эффективно управлять.
Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики.
Означает :
·
ориентацию фирмы на
спрос и потребности рынка;
·
стремление к
повышению эффективности производства;
·
хозяйственная
самостоятельность, свобода принятия решений;
·
постоянная
корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;
·
конечный результат
деятельности выявляется на рынке в процессе обмена;
·
необходимость
использования современной техники при принятии решений.
Управление применимо к различным видам человеческой
деятельности (управление автомобилем); к различным сферам деятельности
(управление в биологических системах, управление государством); к органам
управления (подразделениями в государственных
и общественных организациях). Менеджмент использует в качестве объекта
управления хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу
(производство, сбыт, финансы и т.д.).
3. Сущность управления.
Сущность управления - установление и поддержание
согласованности взаимодействия людей , участвующих в едином процессе .
Управление - это процесс планирования, организации,
мотивации и контроля , необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей
организации.
Особенности
управленческого труда:
1.
Умственный труд
работников аппарата управления , состоящий из трех видов деятельности:
организационно-административной и воспитательной ( прием и
передача информации, доведение решений
до исполнителей, контроль исполнения );
аналитической и
конструктивной ( восприятие информации и подготовка соответствующих
решений );
информационно-технической ( документационные, учебные,
вычислительные и формально-логические операции ).
2. Участие в создании материальных благ не прямо, а
опосредственно ( косвенно через труд других лиц ).
3.
Предмет труда -
информация.
4.
Средства труда -
организационная и вычислительная техника.
5.
Результат труда -
управленческие решения.
Управление - процесс перевода ( преобразования ) системы (
объекта ) из исходного состояния в желаемое.
4. Системы управления: понятие, состав элементов.
Системы управления - это совокупность элементов,
обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Элементы:
1. Цель - желаемый
результат функционирования системы. Требования : реальная, возможная при
данных условиях функционирования
предприятия, достижимая, реализуемая. Виды : стратегические - долговременные;
текущие - на 1 год;
оперативные - до месяца.
2.
Принципы управления -
правила осуществления управленческой.
Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей
управленческой деятельности .
3.
Функции управления -
специализированные виды управленческой деятельности. Бывают : общие и
конкретные.
Общие :
целепологание, планирование, организация, координирование ( регулирование ),
стимулирование ( мотивация ), учет ( фиксация состояния управляемого объекта ),
анализ ( выявление причин состояния управляемого объекта ), контроль (
выработка мер устранения отклонений от заданного режима ).
Конкретные :
управление предприятием (основной деятельностью, персоналом ), управление
вспомогательной деятельностью, управление финансами, управление МТС, сбыт,
маркетинг и др.
4. Методы управления - способы осуществления управленческой
деятельности. Направлены на реализацию
функций управления, вытекают из принципов фирмы
5.
Персонал управления -
работники, реализующие функции управления ( руководители, специалисты,
технический персонал )
6.
Организационная
структура системы управления -
совокупность взаимосвязей между персоналом
управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит
из персонала управления ( исполнителей функций ), функциональных обязанностей
исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации
функциональных обязанностей.
7.
Техника управления -
совокупность технических средств.
8.
Технология управления
- последовательность выполнения функций управления с использованием методов и
технических средств.
9.
Информация -
совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой
деятельности ( законы, устав ....)
Система управления должна соответствовать целям управления,
каждый из элементов ( 1-9 ) должен
соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен
соответствовать любому из элементов ( 1-9 ).
5. Характер науки управления и способы использования в ней других
наук.
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность
человека, требующая специальных знаний
и опыта. Наука управления включает в
себя:
n
экономическая теория
( макро, микроэкономика );
n
экономика и
организация производства;
n
психология
управления;
n
общая теория
управления.
Использует науки : кибернетика, общая теория систем,
системный анализ, системотехника,
исследование операций и т.д.
Концепции теории практики управления:
1.
Научное
управление ( Ф.Тейлор ) - повышение эффективности производства.
Использование методов науки и техники для достижения целей организации. Работа
по управлению есть определенная специальность и каждая группа работников должна
выполнять то, что она делает успешней всего.
2.
Административное
управление ( классическая школа ). Представитель - А.Файоль. Разработка принципов
построения структуры организации и управления производством. Управление -
универсальный процесс из функций : планирование, организация и контроль.
3.
Управление с позиций
психологии и человеческих отношений. Представитель - А.Маслоу. Повышение
производительности производства в применении приемов управления межличностными
отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами
своего труда.
4.
Управление с позиций
науки о поведении. Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности
его человеческих ресурсов. Исследование аспектов социального воздействия,
мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организации,
лидерства, изменение качества работы и жизни.
Менеджмент как наука
управления стремится найти и разработать методы и средства, которые
способствовали бы более эффективному достижению целей организации исходя из
сложившихся условий во внутренней внешней среде.
6. Управление как искусство.
Управление ( менеджмент ) опирается на теорию
и практику управления, но является
больше искусством, чем знанием
так как представляет собой
скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и
модификациях, чем само знание.
Управление есть искусство, суть которого состоит в применении
науки к реальностям ситуации.
7. Системный подход в
управлении : понятие , сущность.
Системный подход рассматривает организацию как совокупность
взаимозависимых элементов таких, как
люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей
в условиях меняющейся внешней среды.
Система управления состоит из двух подсистем :
n
управляющей ( субъект
управления );
n
управляемой ( объект управления ).
При изучении фирм как объектов управления главное значение
имеют взаимные связи между мелкими объектами ( подразделениями ),из которых они
состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют
системой.
Система управления производством состоит из подсистем (
производственной, юридической, кадровой и др. ). В процессе жизнедеятельности
системы управления производством
происходит взаимодействие всех этих
подсистем. Качество функционирования предприятия - системы гармонично зависит
от того на сколько эти подсистемы
гармонично взаимосвязаны между собой, а элементы системы соответствуют друг
другу.
Главное свойство системы - целостность.
8. Принципы системного подхода, используемые при формировании и анализе объектов
управления.
Принципы:
n
Любой объект анализа
рассматривается в качестве системы, состоящей из подсистем;
n
Ориентация на
изучение связей между элементами системы;
n
Рассмотрение исходит
из динамической природы любого объекта анализа;
n
Рассмотрение
функционирования любого объекта как результат его взаимодействия с внешней
средой при главной роли в этом процессе внутренних закономерностей объекта;
n
Учет избирательности
свойств системы. Это означает, что в
данной структуре интегрируется только отдельные из этих свойств, а другим из
них должны соответствовать другие структуры;
n
Включение в понятие
системы внешней среды;
n
Принятие во внимание
существование взаимосвязей данного объекта с множеством других.
9. Понятие организации управления
и ее принципы.
Под организацией понимается структура (состав), в рамках
которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на
достижения общих целей.
Организация - анатомия предприятия. Управление - физиология.
Структура организации - это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предприятия.
Формальные - по воле руководства;
Неформальные - стихийно образованная группа людей,
вступивших в регулярное взаимодействие для достижения цели.
Принципы :
1.
Ресурсы - целью всякой
организации является наличие и преобразование ресурсов. Основные - это трудовые
ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.
2.
Зависимость от
внешней и внутренней среды. Организация не может функционировать изолировано.
Внутренняя среда - цели, организационная структура, задачи, технология, люди;
внешняя среда - клиенты, профсоюзы, банки, поставщики, учреждения и т.д.
10. Организационные
отношения в системе
управления предприятием.
Организационные отношения - это устойчивая зависимость между
субъектами совместной деятельности.
Организационные связи - те коммуникации, которые существуют
между работниками аппарата управления и не опосредованы устойчивой зависимостью
между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу
процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой
структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию
такое взаимодействие может быть информационным, административным или
техническим. И рамках информационного -
обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. Административное -
управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации,
отчеты и процесс контроля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической деятельности ( обмен
опытом, проведение совещаний ....)
Отношения внутри организации могут быть формальными и
неформальными. Первые связывают
должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам
осуществляется передача только формальной информации, по неформальным - как официальной, так и личной.
Если отношения связывают элементы структуры принадлежащие к
ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному -
горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в
обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные
каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы
организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет
оперативности, возможности действовать
инициативно и самостоятельно.
11. Виды управленческих
организационных отношений.
1. Оганизационно-властные отношения -- опосредованы властью и полномочиями вышестоящих руководителей
к подчиненными. Различают:
- распорядительные -
обладатели имеют право принимать
решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Могут быть
линейными и функциональными. Линейные - прямая связь между руководителем
и подчиненными ( оперативное
управление, прием и увольнение сотрудников ...) Функциональные -
косвенная связь, решения для подчиненных других руководителей;
- рекомендательные -
необязательны для исполнения, не носят
инициативный характер;
- контрольно-отчетные -
осуществление проверки деятельности, анализ и выводы;
- координационные -
выработка и принятие совместных решений ( комитеты, комиссии );
- согласительные -
высказывание отношения к решениям, принимаемым в рамках линейных или
функциональных полномочий.
2.
Договорные ( основной
вид при рыночной экономике ) - основой являяются соглашения о совместной
деятельности.
Регламентируются
стороны : имущественные и организационные.
Подвиды
договорных : организационно -экономические и организационные
социально-психологические отношения.
12. Механизм формирования управленческих организационных отношений.
Договорные отношения - договором о соблюдении определенных
установок или правил деятельности данной организации. Фирма имеет концепцию
управления или систему взглядов на осуществление той или иной деятельности.
Концепция излагается в виде конституции фирмы. Принимаются обязательства как работником , так и фирмой.
Для определения масштаба полномочий, концентрируемых на том
или ином уровне, учитываются факторы:
n
сложность, важность и
разнообразие решаемых проблем;
n
личные особенности
руководителей и исполнителей. Чем выше опыт, квалификация, образование - тем полномочий может быть
больше;
n
морально- психологический климат в
коллективе:
При распределении управленческих полномочий учитывается :
n
полномочия должны
быть достаточными для достижения целей:
n
взаимодополняемый
и сбалансированный их характер:
n
организационные
отношения должны быть четкими и понятными:
n
централизация и
децентрализация полномочий.
Зависимость между субъектами организационных отношений
формируется способами:
1.Путем наделения одного из субъектов властными полномочиями
по отношению к другому.
2.На основе единства материальных интересов и
ответственности за выполнение обязательств.
3.На основе установления или соблюдения единых социально-психологических,
нравственных, этических установок или ценностей.
4.Путем различных комбинаций предыдущих способов.
13. Принципы
управления предприятием.
Роль принципов -
конституционная основа. Различают общие и правила функционирования
отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и
присущи отдельным элементам.
1.
Принцип научности
управления.
n
управленческая
деятельность должна носить объективный характер;
n
использование
новейших методов и средств;
n
управленческая
деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется;
2 . Принцип
экономичности.
Основные затраты
на управление - оплата труда персонала управления.
3.
Принцип экономичности
управленческой деятельности.
Должна
обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и
результаты необходимо соотносить.
4.
Принцип
комплексности.
Учет
управленческой деятельностью всех факторов.
5.
Принцип системности
управления.
Предполагает
кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой
деятельности.
6.
Принцип пластичности.
Гибкость, легкая
адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.
7, Принцип самокорректировки .
Система
управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы
противостояния.
8.
Принцип
оперативности.
Быстрая реакция
на изменение ситуации.
9.
Принцип здравого
смысла.
14. Цели управления предприятием
Цели - это конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть
реальными ( исходя из возможностей самой фирмы ) и реализуемыми с точки зрения
персонала фирмы.
n
Общие цели - вытекают
из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих
принципов на благо общества и каждого человека.
n
Конкретные цели -
определяются сферой и характером бизнеса.
n
Стратегические -
определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для
реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное
обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность
менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень
ориентированности на удовлетворение
потребностей персонала фирмы и общества.
n
Текущие -
определяются исходя из стратегии
развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих
установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры
функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период.
Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие
несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями .В процессе
планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет
односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают
участие все члены организации.
15. Функции управления
предприятием: их виды и содержание.
Функции управления -
это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется
специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или
объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их
порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции :
целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ),
стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).
n
Целеполагание - выработка
основных, текущих и перспективных целей.
n
Планирование -
выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей
деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся
их подразделений и исполнителей.
n
Организация - это
процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве
и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в
конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для
этого методами и средствами с наименьшими затратами.
n
Координирование -
уточнение характера действия исполнителей.
n
Регулирование -
выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией
режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.
n
Стимулирование -
разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов
деятельности и их высокорезультативному труду.
n
Контроль - наблюдение
за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров
с заданными, выявление отклонений.
n
Учет деятельности -
измерение, регистрация, группирование данных объекта.
n
Анализ деятельности -
это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических,
экономико-математических методов.
16 Функции классической (традиционной
) системы управления предприятием.
Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе
управления, зависят от типа организации (деловая, административная,
общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее
деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри
организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов.
Однако несмотря на все разнообразие, для всех процессов
управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. В
1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е
основных функции управления:
1.Функция планирования, состоящее в выборе целей и плана
действий по их достижению;
2.Функция организации, посредством которой происходит
распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и
установление взаимодействия между ними;
3.Функция руководства, состоящее в мотивировании
исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных
целей;
4.Функция контроля, заключающееся в соотнесении реально
достигнутых результатов с теми что были запланированы.
17. Функции управления
предприятием в условиях рыночного хозяйствования.
Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к
большему количеству функций современного предприятия.
ФУНКЦИИ
ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РУСУРС
Планирование Время
Маркетинг Потребитель
Предпринимательство Бизнес
Финансы Деньги
Организация Люди
Производство Технология
Инновация Идеи
Информация Данные
Социальное развитие Культура
В условиях рыночного хозяйствования характерно:
n
усиление
стратегического планирования и прогнозирования;
n
усиление контроля за
качеством продукции на всех этапах от разработки до серийного выпуска;
n
придание
приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на
основе ЭВМ;
n
придание большего,
чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом;
n
привлечение
работников к участию в акционерном капитале;
n
поощрение работников
за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения
новой продукции;
n
усиление внимания к
социально-психологическим аспектам управления;
n
усиление внимания в
области маркетинговой деятельности, повышение
эффективности затрат на проведение маркетинга.
18. Принципы осуществления функций управления.
1, Специализация исполнителей;
2.
Ритмичность
управленческой деятельности ;
Управленческая
деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования.
3.
Непрерывность
управленческой деятельности;
Должна
осуществляться постоянно в выработанном режиме.
4. Прямоточность;
Должна
осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту.
5.
Качественная и
количественная пропорциональность частей системы управле -
ния.
6. Регламентация деятельности;
Установление объема
и порядка выполнения работ каждым сотрудником .
7.
Четкое распределение
функций между сотрудниками аппарата управления;
8.
Единоначалие;
Руководитель
отвечает за результаты работы.
9.
Единство
распорядительства ;
Работник
получает указание от одного лица.
10. Сочетание централизации и децентрализации
Сочетание
функций и полномочий
11. Делегирование;
Передача
полномочий, функций на нижестоящий уровень.
12. Сочетание
власти и полномочий.
19. Механизм осуществления функции « организация ».
Применительно к управлению
функция организация представляет собой процесс:
n
закрепления вариантов
разделения управленческого труда между персоналом фирмы;
n
построение
организационной структуры системы управления фирмой;
n
создания в целом
работоспособной фирмы как системы;
n
формирования
устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы (технической,
технологической, экономической, финансовой...).
Последовательность осуществления функции «организация»:
1.Определение целей и задач совместной деятельности людей;
2.Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей;
3.Установление последовательности действий исполнителей,
продолжительности и сроков их выполнения;
4.Выбор способов осуществления необходимых действий и
взаимодействий людей для достижения целей;
5.Установление между людьми организационно-экономических
отношений.
20. Метод оценки совершенства
организации управления.
Задача анализа совершенства организации управления состоит в
определении способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим
воздействиям. Порядок проведения такого анализа:
1.Формализация всех параметров фирмы, характеризующих ее как
сложную систему;
2.Выделение в системе локальных и глобальных целей;
3.Четкое выделение (обособление) операций (совокупности
действий), реализуемых в системе для достижения этих целей;
4.Анализ перечня возмущений, дестабилизирующих эффективную
деятельность фирмы;
5.Выделение сложных системных ситуаций (состояний с
указанием всех факторов, их формирующих), возникающих под воздействием возмущений;
6.Выработка и анализ нейтрализаторов этих возмущений;
7.Формулирование критериев оценки живучести фирмы, исходя из
состава свойств подобранных нейтрализаторов;
8.Оценка живучести фирмы на основе сопоставления ее свойств
с критериями живучести.
Методы проведения анализа : сравнительный, балансовый, по
отклонениям показателей от заранее запрограммированных, факторный,
функционально-стоимостной и т.д.
21. Организационная структура
управления предприятием : понятие , состав элементов.
Организационная структура - один из
основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением
целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По
сути структура управления - это организационная форма разделения труда по
принятию и реализации управленческих решений.
Т.О. ,под организационной
структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих
звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь
между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной
структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь
отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации ,
распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией
выделяются следующие элементы: звенья (отделы),
уровни
(ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К
звеньям управления относятся структурные подразделения , а также специалисты,
выполняющие соответствующие функции
управления либо их часть.
К
звеньям управления следует относить и
менеджеров , осуществляющих регулирование и координирование деятельности
нескольких подразделений.
В основе образования звена управления
лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся
между отделами связи носят горизонтальный
характер.
Под уровнем
управления понимают совокупность звеньев управления , занимающих
определенную ступень в системе управления организацией .Ступени управления
находятся в вертикальной зависимости
и подчиняются друг другу по иерархии : менеджеры более высокой ступени
управления принимают решения , которые конкретизируются и доводятся до
нижестоящих звеньев.
Организационные структуры управления
отличаются большим разнообразием форм , в основе которых лежат отличительные
признаки , в частности размеры производственно -коммерческой деятельности
организации ,производственный профиль , степень финансово-экономической
самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Организационные структуры управления
могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми.
Линейная
структура одна из простейших организационных структур управления , она образуется в результате построения системы
управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы
управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник ,
наделенный всеми полномочиями , осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции
управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и ,
следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего
непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру , бригадир
-мастеру, мастер - начальнику смены, начальник смены - начальнику - цеха, а он
- директору завода. Таким образом , в системе управления создается иерархия
подотчетности и ответственности , являющаяся в линейной структуре единственным
типом организационных отношений. Линейная структура управления является
логически более стройной и формально определенной , но вместе с тем и менее
гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти , но относительно
небольшими возможностями решения функциональных проблем , требующих узких,
специальных знаний.
Руководитель
организации
1. Линейный 2. Линейный 3.
Линейный
руководитель руководитель руководитель
исполнители исполнители исполнители
Рис.1 Схема линейной структуры управления
23.
Функциональные
структуры управления.
С развитием производства и
возрастанием его требований к качеству решаемых самых различных задач
управления возникла необходимость в выделении органов управления ,
специализирующихся на выполнении отдельных функций управления . Происшедшая
вследствие этого специализация и кооперация труда в аппарате управления привела
к созданию функциональной оргструктуры.
В такой оргструктуре функциональному
руководителю делегируется линейная власть в масштабе выполняемой функции
управления.
Руководитель
организации
функциональный
функциональный функциональный
руководитель А руководитель Б руководитель
В
исполнители исполнители
исполнители
Рис.
1 Схема функциональной структуры управления.
Разновидностью функциональной
структуры является линейно-функциональная структура управления. В этой структуре
сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими
остаются вертикальные (командные)
связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены
административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей,
функциональные руководители вышестоящих
уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими
функциональными
службами. Т.о. линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и
кооперации труда в управлении , при которой принятие решений и управляющие
воздействия осуществляют линейные руководители , а функциональные -
разрабатывают проекты решений , консультируют, координируют, информируют.
Однако и линейно -
функциональная система не лишена недостатков. С целью устранения недостатков ,
присущих линейно - функциональной структуре
в менеджменте используется линейно-штабная
структура. В этой структуре предусматривается образование специализированных,
комплексных функциональных подразделений(штабов) подчиненных линейному
руководителю.
Штаб не обладает правом решений и руководства какой-либо из нижестоящих
служб или подразделений , а помогает линейным руководителям в управлении.
Другими словами штаб играет роль обеспечивающего , совещательного органа ,
готовящего комплексно увязанные проекты решений по всем функциональным задачам,
решаемым в управлении конкретным объектом. В состав штаба высшего уровня входят
заместители директора , функциональные руководители и специалисты. В состав
штаба на цеховом уровне- заместители начальника цеха и функциональные
специалисты.
24.Програмно-целевые структуры
управления.
Такие структуры обеспечивают
горизонтальную координацию деятельности органов управления в рамках линейно -
функциональных и штабных оргструктур. Их особенность состоит в приоритете
горизонтальных связей над вертикальными.
Программно -целевая структура базируется на комплексном управлении всей
системой , как единым объектом , ориентированным на отдельную цель , на решение
нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. С помощью
управления по целям решаются следующие задачи: увязка индивидуальных планов отдельных руководителей с
общими целями организации ; усовершенствование процедур оценки результатов
выполнения задания ; укрепление связей и улучшение взаимоотношений между
руководителями и подчиненными ; стимулирование повышения профессиональной
квалификации и продвижения сотрудников по службе ; улучшение мотивации и
активизации работы подчиненных.
Эта структура предполагает наличие
звеньев управления , призванных формировать, координировать и регулировать все
горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к определенной
программе.
Одной из разновидностей программно-
целевой структуры является матричная структура
Руководитель предприятия
Функциональный Функциональный
руководитель А
руководитель Б
руководитель специалисты и специалисты и
проекта 1 исполнители исполнители
В
зависимости от полномочий и ответственности руководителя проекта выделяют три
варианта программно-целевых структур.
1
вариант - структура координационного типа. Здесь руководитель проекта
играет лишь вспомогательную роль,
координационную роль, обеспечивая более оперативное и комплексное
взаимодействие между соисполнителями программы. Руководители проектов не
уполномочены принимать и реализовывать решения. Функции руководителя могут быть
разделены между несколькими
работниками. Эта структура достаточно эффективна при реализации большого
количества программ и в системах с несложной кооперацией подразделений.
2 вариант - это чисто продуктовая
(проектная) структура. На руководителя проекта возлагается вся ответственность
за качество и сроки выполнения программы, и он наделяется соответствующими
полномочиями в принятии решений. Применение такого варианта эффективно при
ограниченном количестве крупных и трудоемких программ , главным образом на
предприятиях, выпускающих узкую номенклатуру сложной продукции.
3 вариант - предусматривает возложение
всей полноты функционального управления на руководителя проекта , но без права
непосредственного распоряжения исполнителями. Решения по существу программы ,
качеству и срокам выполнения работ принимает руководитель проекта , а
организует их выполнение функциональный руководитель, в подчинении которого
находятся исполнители. Применение этого варианта структуры целесообразно на
предприятиях , реализующих небольшое количество сложных, дорогостоящих программ
при одновременном серийном производстве менее сложной продукции. В основном
этот вариант оргструктуры сочетает ряд признаков 1-го и 2-го вариантов
программно - целевой оргструктуры.
Особенно эффективны программно - целевые оргструктуры управления при
осуществлении общегосударственных, межведомственных и межотраслевых программ ,
таких как целевые республиканские программы и т.п.
25. Преимущества и недостатки различных типов структур управления .
Линейная оргструктура управления. ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ 1.единство и четкость распорядительства 1.высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям 2. согласованность действий исполнителей 2.отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3.простота управления(один канал связи) 3.перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4.четко выраженная ответственность 4.затруднительные связи между инстанциями 5.опреативность в принятии решений 5.концетрация власти в управляющей верхушке 6.личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
Функциональная
оргструктура управления. ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ 1.высокая компетентность специалистов, отве чающих за осуществление конкретных функций 1.чрезмерная заинтересованность в реали- зации целей и задач «своих» подразделений 2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 2.трудности поддержания постоянных взаимо связей между различными функциональными службами 3.стандартизация, формализация и программиро- вание явлений и процессов 3.появление тенденций чрезмерной централизации 4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 4.длительность процедур принятия решений 5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 5.относительнозастывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения
Линейно-функциональная
оргструктура управления. ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ 1.более глубокая подготовка решений и пла- нов , связанных со специализацией работников 1.отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодей- ствия на горизонтальном уровне между произ- водственными отделениями 2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2.недостаточно четкая ответственность, так как гото вящий решение , как правило, в его реализации не учавствует 3возможность привлечения консультантов и экспертов 3.чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно:подчинение по иерархии управления,т.е.тенденция у чрезмерной централизации
Программно-целевая(матричная)
оргструктура управления. ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ 1возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям 1.сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения 2.повышение творческой активности административно -управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 2.присутствие «духа нездорового соперничества между руководителями программ 3.рациональное использование кадров за счет специ ализации различных видов трудовой деятельности 3.необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 4.увеличение мотивации деятельности за счет децен- трализации управления и усиления демократических принципов руководства 4.трудность в приобретении навыков не обходимых для работы по новой программе 5.усиление контроля за решением отдельных задач проекта 6.сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определен 7.повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов
26. Механизм формирования
структур управления.
Методологической основой построения
структуры управления является ее
соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных
сил. Исходя из этого , основная задача проектирования оргструктуры для новых и
действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления ,
который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия,
типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех
функций управления.
Выполнение этой задачи возможно лишь
в том случае , когда при создании оргструктуры учтены следующие требования:
системный учет всех факторов , воздействующих на объект и органы управления ;
оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его
первичных звеньев; максимальное сокращение времени прохождения информации от
высших уровней руководства до исполнителей; четкое определение функций,
обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры;
способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение
высокой оперативности управления;
обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением , которое обладает
наиболее полной информацией; гибкость, способность к перестройке и
приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а
системы - к внешней среде; минимальная численность аппарата управления.
Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа:
аналитический
- изучение существующей структуры и практики управления , особенностей
организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п
.проектный
- собственно проектирование оргструктуры , включающее выделение звеньев
управления , основных функций и т.п.
организационный - непосредственное
создание и внедрение на практике новой структуры.
Основные задачи процесса
формирования оргструктуры.
1. Уточнение или определение состава структурных подразделений.
2. Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть
ориентирована создаваемая структура.
3. Уточнение порядка распределения работ между структурными
органами и взаимодействие последних.
4. Выбор вида структуры управления.
5. Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов
управления.
6. Определение оптимальной численности аппарата управления в
разрезе функций управления.
7. Установление рациональной системы связей между структурными
подразделениями и внутри их
8. .Определение информационной загруженности каналов связи со
структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.
9. Определение коллегиальных органов управления и уточнение их
функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных
подразделений.
10. Разработка организационно-регламентирующих документов ,
уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в
соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.
При проектировании оргструктур можно
использовать различные методы разработки. К основным из них относятся: метод
аналогий и сравнений; метод структуризации целей; экспертный метод; метод
организационного моделирования; метод формирования оргструктуры на базе
технологического процесса обработки информационных потоков.
27. Методы управления предприятием,
понятие их система.
Реализация функций и принципов
управления осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией
целей.
Слово
«метод» греческого происхождения , что в переводе означает способ
достижения какой либо цели. Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления ,
необходимо раскрыть их направленность , содержание и организационную
форму.
Направленность
методов управления ориентирована на систему (Объект) управления (фирма, отдел и
т.д.).
Содержание - это специфика приемов и
способов воздействия.
Организационная
форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть
прямое или косвенное воздействие.
В практике управления , как правило ,
одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе но все
методы управления органически дополняют друг , друга находятся в постоянном
динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда
одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой
деятельности.
Следует исходить из того , что в
конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание , и
направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить
следующие методы управления:
организационно - административные,
основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные
экономическими стимулами;
социально - психологические, применяемые
с целью повышения социальной активности сотрудников.
28. Принципы формирования методов управления предприятием и их
системы.
Принципы формирования методов управления.
1. Сочетание интересов личных, коллективных и общественных.
2. Методы управления
должны представлять из себя систему.
3. Методы управления должны быть объективными - в основе
методов управления должны быть принципы управления.
Функциональное назначение методов управления
1. .Методы управления должны обеспечивать высокую эффективность
деятельности.
2. Методы управления должны обеспечивать слаженную работу
персонала и каждого работника в отдельности.
3. Методы управления должны обеспечивать четкую организацию
производства и управления.
Механизм
выбора методов управления.
4. Оценка ситуации и направления воздействия.
5. Выработка состава методов.
6. Обеспечение условий успешной реализации методов управления.
29. Организационные методы управления
предприятием.
Организационные методы - это способы воздействия на
организационные интересы людей. Базируются они на объективных законах
эффективной организации человеческой деятельности, естественных потребностях
протекания жизнедеятельности в упорядоченной определенным образом среде. По
своему функциональному назначению эта группа методов расчленяется на три
подгруппы.
Организационные
методы
управления
организационно организационно организационно
распорядительные
стабилизирующие
дисциплинарные
методы
методы методы
Рис. 1 Состав организационных методов.
Организационные
методы формируют работоспособную систему управления которая противостоит
постоянно меняющейся внешней и внутренней среде предприятия, сохраняет саму
себя. Кроме этого имеет механизмы,
обеспечивающие развитие и самоорганизацию.
Организационно
стабилизирующие методы - это методы с помощью которых устанавливаются
долговременные взаимосвязи между участниками совместной деятельности
(работниками аппарата управления), способы формирования организационных
структур аппарата управления , разработка специальных положений о службах
аппарата управления , устный инструктаж.
Организационно
распорядительные методы - это методы с помощью которых корректируются
долговременные организационные связи и отношения. Связаны с текущей
деятельностью.
Организационно
дисциплинарные методы - это методы с помощью которых восстанавливается
запланированный механизм функционирования.
30.Экономические методы управления.
Экономические методы - это способы воздействия на
имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по
прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов , но в
условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов
влияния на поведение людей , активизируют их труд . повышают деловую активность
предприятий , фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические
законы , специфические законы рыночной
экономики , а также принципы вознаграждения за труд , имеющие определенные
особенности в каждой фирме , предприятии. Система экономических методов в рыночной экономике отличается
большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров ,
услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии , налоги , акции на
биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады,
всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является
обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение
договорных обязательств. Это положение должно одинаково относится как к договорным обязательствам между
равноправными хозяйствующими субъектами так и между предприятиями и их
персоналом на основе контрактов .
31. Социальные методы управления.
Социальные методы - это способы воздействия на социальные
интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей
творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов
является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная
масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны
- это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача
менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов
персонала и выработке действенных способов их удовлетворения.
Существует комплекс методов по решению этой внутри
фирменной задачи - это социальное исследование ,
планирование и регулирование.
Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов
персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников
в определенных социальных благах (жилье , здоровье и др.).
Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем
коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и
физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально - бытовых условий,
квалификации работников структуры персонала.
Социальное
регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ
удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление
способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов
руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния когда и
руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической
результативности деятельности фирмы.
32. Психологические методы управления.
Психологические методы - это способы регулирования взаимоотношений
между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата,
который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности
людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом
определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый
корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий ,
при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности
использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы.
Как и другие виды методов,
психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на
удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях
иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его
общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими
взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.
Особенностью психологических
методов является то, что они не требуют сколько - нибудь значительных
материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей имеет высокую
результативность. Различают следующие группы психологических методов:
методы комплектования малых групп,
которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их
психологическую совместимость;
методы установления благоприятных для
совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
методы гуманизации труда базируются на
объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в
которой протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное
сопровождение и т.д.);
методы профессионального отбора и
соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их
эффективного применения в фирме.
33. Особенности организационных методов управления.
Организационно- административные
методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую
организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как
администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.
Организационно-административные
методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их
выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и
т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти
методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного
законодательства.
Возможны три формы появления
организационно-административных методов:
1.обязательное
предписание( приказ, запрет и т. п.);
2.согласительные(консультация,
разрешение компромисса);
3.рекомендации,
пожелания(совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Организацинно-административные методы
отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения
распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое
нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Директивные команды обязательны к исполнению в установленные сроки, даже если
это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы -
это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не
превратится в первую жизненную потребность.
В общем виде система
организационно-административных методов может быть представлена как
совокупность двух равнозначных элементов: воздействие
на структуру управления(регламентация деятельности и нормирование в системе
управления) и на процесс управления(подготовка,
принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру
управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного
регламентирования , нормирования, организационно-методического инструктирования
и проектирования.
В практике управленческой
деятельности административное воздействие связано, как правило с тремя типами
подчинения:
1.вынужденное
и внешне навязанное.
2.пассивное.Для
него характерно удовлетворение , связанное с освобождением от принятия
самостоятельных решений.
3.осознанное,
внутренне обоснованное.
В целом организационно-административные
методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ
содержания управления организацией показал, что, в сущности вся система
пронизана организационно распорядительной деятельностью. Организационно-административное
воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия,
адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление
ответственности, инструктаж подчиненных и т. д.
В организации эти методы служат средством
прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что
позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей
задачи. К характерным особенностям прямого воздействия относится
непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые
воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда
и к скрытому неповиновению .
34. Управление
производительностью на предприятии.
Управление производительностью - составная
часть управления промышленным производством. Управление производительностью,
так же , как и управление вообще, на научную основу было впервые поставлено
Ф.У. Тейлором, который “упорно настаивал на необходимости и возможности
точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может а
нормальных условиях не замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и при
этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в
смысле времени”.
Подход , предложенный Тейлором, позволял не
только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и
существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался также, как
и работа оборудования.
Большое значение в управлении
производительностью на предприятии имеют
системы материального и морального стимулирования работников.
С невозможностью проведения детального
нормирования и контроля норма превратилась в диапазон, и задачей управленцев стало стимулирование работников
трудится ближе к верхней границе диапазона, то есть более производительно.
Улучшение работы компании большей частью
зависит от методов и способов управления ею (хотя, как известно многое
определяется и внешними факторами).
Какая же результативность может быть
достигнута исполнителем?
50%
- ная производительность - обычный уровень производительности, когда не
принимают серьезных мер для ее повышения.
70%-
ная производительность - тот уровень, который может быть принят за
минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы не
выгодна.
100%-
ная производительность - взята за точку отсчета. Данный уровень
производительности может обеспечить средний работник при соответствующей
квалификации без чрезмерного напряжения сил. Нижней границей
производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный
стаж работы, является уровень 85%.
120%-ая
производительность - тот уровень- на который ориентирует система материального
поощрения.
Уровень такой производительности в нашей
стране достигается подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него
лишь единицы. Это объясняется тем, что 100% - му уровню производительности
соответствуют невысокие заработки, поэтому отделы, занимающиеся нормированием
работ, закладывают соответствующие перевыполнения , т.е. занижают норму.
Однако, если рабочий выполняет нормы на 120 % ,Э то они через некоторое время
автоматически поднимаются. Таким образом уровень производительности зависит не
от качества нормирования, а от системы оплаты труда.
135%-ная
производительность - может быть достигнута при максимальном напряжении сил и
лишь очень хорошими мастерами.
Существующие весьма многообразные методы
нормирования труда подразделяются на 3 группы:
неформальные
методы - весьма субъективны и не точны, хотя и довольно просты и относительно
дешевы. Эти методы основываются на мнении экспертов.
Полуформальные
методы - базируются на наблюдениях за работниками.
Формальные
методы - базируются большей частью на положениях Ф.Тейлора и Ф.Гильберта,
однако адаптированных применительно к современным условиям, предполагающем использование математического аппарата.
Определяющую роль в организации
стимулирования играет мотивация. Важность вопроса мотивации вполне
соответствует тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного
управлении. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации,
разработанная в 40-е годы Абрамом Маслоу.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41. Механизм формирования методов управления.
Методы должны обеспечивать:
а) высокую эффективность деятельности фирмы, организации;
б) активную творческую деятельность каждого работника;
в) четкую организацию производственной и управленческой
деятельности;
г) слаженную, гармонично увязанную работу всего персонала
фирм.
Принципы формирования методов управления:
а) сочетание интересов личных, коллективных и общественных;
б) методы должны представлять из себя систему;
в) должны быть объективными (в основе должны лежать законы).
Механизм выбора методов управления включает следующие действия:
1)
анализ, исследование
и оценку ситуации, характера интересов участников совместной деятельности;
2)
выявление направлений
воздействия;
3)
выбор состава и
содержания методов;
4)
обеспечение условий
для применения выработанных методов;
5)
осуществление
практической работы по применению методов.
Механизм оценки
управленческих решений:
управленческое
решение должно ориентироваться на конечные результаты;
при
выработке управленческих решений необходимо выявление нескольких вариантов;
при
выработке управленческих решений должны использоваться и количественные и
качественные методы обоснования;
необходимо
учитывать вероятностный характер социальных явлений;
должны
использоваться современные средства вычислительной техники;
необходимо
рациональное разделение труда между руководителем и работником, разделение ответственности.
42.
Особенности функций как элемента системы управления предприятием, их
взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного хозяйствования.
Функция выступает в качестве части содержания управленческой
деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из
них – это временная логическая последовательность выполнения управленческих
работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй
признак отражает специфику объекта управления – это специализированные виды
управленческой деятельности.
Общими функциями управления являются:
1)
целеполагание –
управленческая работа по выработке целей;
2)
планирование – это
разработка модели функционирования предприятия на определенный период;
3)
организация – это
объединение людей для совместной деятельности, а также факторов производства
(рабочая сила, предметы и орудия труда) и управления;
4)
координирование – это
процесс уточнения взаимосвязей между элементами управления;
5)
регулирование – это
процесс поддержания взаимосвязей с частями системы;
6)
стимулирование
(мотивация) – выработка способов активизации деятельности людей;
7)
учет – это фиксация
состояний управляемого объекта;
8)
анализ – это работа
по выявлению причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития
объекта управления;
9)
контроль – выработка
мер устранения отклонений от заданного режима функционирования и обеспечения их
реализации.
Конкретные функции управления (их примерно около 25):
управление основным производством; управление
вспомогательным производством; упр-е технической (технологической,
конструкторской) подготовкой производства; упр-е финансами; упр-е мат.-техн.
снабжением; упр-е капит. строительством; упр-е инновациями и т.д.
Общие и конкретные функции связаны между собой.
Взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного
хозяйствования:
1.
Принцип целеполагание
представлен в виде дерева цели.
2.
Принцип функции
планирование – прогнозирование, моделирование, программирование, сбалансированность,
реалистичность, объективность, оптимальность.
3.
Принцип осуществления
функции руководство – связан с функциями выработки целей и координацией:
принцип работы с
персоналом (подбор и расстановка кадров);
активизация трудовой
деятельности персонала;
формирование
оптимального стиля руководства;
установление норм
поведения персонала.
4.
Принцип осуществления
функции контроля:
контроль должен быть
предупреждающим;
своевременный;
всесторонний;
непрерывный.
43. Соотношение централизации и децентрализации в системе
управления предприятием.
Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой
конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого
обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.
Централизация (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе)
при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это
нерядовые ситуации, а носящие экстремальный характер при ограниченности
ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий.
Централизм в управлении необходим, но чрезмерная
централизация ведет к появлению следующих недостатков:
перегрузке высших
органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;
снижению внимания к
перспективным и стратегическим задачам управления;
снижению качества
управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов
управления;
снижению инициативы
нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.
Вместе с тем нежелательна и др. крайность – чрезмерная
децентрализация управления. В этом случае:
нарушается принцип
единоначалия;
возникают
противоречивые, взаимоисключающие команды;
информация о
конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;
усложняется контроль
за функционированием системы управления;
возникают
"сбои" при решении сложных, комплексных задач.
44. Нормативы управляемости, их назначение и
использование.
Ввиду ограниченных возможностей, человек (руководитель)
может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества
исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и
понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным
путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости
зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем
большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому,
чтобы ступеней управления было минимальное число. Ступень управления – это
распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные
подразделения аппарата управления или отдельные исполнители функций.
Организационная структура представляет собой одну из
важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает
непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и в
конечном счете – на эффективность производства. При формировании оргструктур
огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и
децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и
слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из
них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного
лица.
45.
"Плоские" организационные структуры: преимущества и недостатки.
Единство системы управления достигается взаимодействием
вертикальных и горизонтальных управленческих организационных связей и
отношений.
"Плоские" организационные структуры – количество
уровней минимально. Один из принципов управления гласит: надо стремиться к
тому, чтобы число ступеней управления было минимальным. Известно, что при
передаче информации от одного элемента к другому наименьшие искажения и
максимальная скорость достигаются лишь
при прямой, непосредственной связи. Введение в структуру промежуточных
элементов снижает скорость передачи и увеличивает искажение информации. Но в
тоже время есть норма управляемости, т.е. количество работников или
подразделений аппарата управления, деятельность которых может эффективно координировать
один человек – 4-9 человек. Кроме того, руководитель должен быть
"универсальным", т.е. разбираться во всех вопросах, что в настоящее
время просто невозможно.
"Плоские" оргструктуры используются чаще всего
там, где необходима постоянная координация, а это, как правило, временные
структуры.
46.
"Вертикальные" организационные структуры: преимущества и недостатки.
"Вертикальные" организационные структуры – большое
количество уровней управления ( может доходить до 15 и более). Таким образом, в
системе управления создается иерархия подчиненности и ответственности.
Преимущества: в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и,
следовательно, персональной ответственности каждого исполнителя за порученное
дело и за результат работы своих подчиненных, исключается дублирование
полномочий и противоречивость команд, максимальная разгрузка руководителей,
дает большую возможность для продвижения по службе.
Недостатки: усложняется контроль за выполнением команд, увеличивается
срок принятия решений, перегружаются информационные каналы, структура
способствует увеличению численности аппарата управления, снижается оперативность
управления.
47.
Оргпроектирование систем управления: понятие и содержание.
Методологической основой построения оргструктуры управления
является ее соответствие уровню и характеру развития производительных сил.
Взаимосвязь производительных сил и оргструктуры управления опосредуется
производственными отношениями, определяющими структуру производства и
управления. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для
новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата
управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу
предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы
выполнение всех функций управления.
Выполнение такой задачи возможно лишь в том случае, когда
при создании оргструктуры учтены следующие требования:
a)
системный учет всех
факторов, воздействующих на объект и органы управления;
b)
оптимальное сочетание
централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;
c)
максимальное
сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до
исполнителей;
d)
четкое определение
функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой
структуры;
e)
способность к быстрой
реакции на изменения в объекте, т.е. обеспечение оперативности управления;
f)
обеспечение
приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее
полной информацией;
g)
гибкость, способность
к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе
в целом, а системы управления – к внешней среде;
h)
минимальная
численность аппарата управления.
Формирование оргструктуры управления включает три
основных этапа:
I.
Аналитический
изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации
производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п.;
II.
Проектный – собственно
проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных
функций и т.п.;
III.
Организационный
непосредственное создание и внедрение на предприятии новой структуры.
48.
Принцип управления "единоначалия" и "единства
распорядительства".
Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятельности системы
управления необходимо единство координирования. В этом сущность данного
принципа, обеспечивающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех
участников совместной деятельности. Однако этот принцип успешно может
сочетаться с делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех
исполнителей.
Единство
распорядительства. Четкое и
слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из
них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного
лица. В этом заключено главное данного принципа.
Ориентация на использование преимущественно горизонтальных
связей не устраняет необходимости применения властных полномочий субъектами. Однако
их роль на отдельных этапах управленческого цикла значительно меняется по
сравнению с традиционным подходом, а именно: выработка управленческих решений и
контроль за их реализацией должны осуществляться на демократической основе с
использованием в максимально возможной степени интеллектуального потенциала
всех сотрудников, многообразных форм и методов участия людей, общественных
формирований и этим самым учета интересов собственников, слоев и групп общества,
обеспечения творческого, заинтересованного, активного участия каждого человека
в управлении делами общества, фирмы и т.д.
На стадии реализации управленческих решений, координирования
и регулирования действий исполнителей важная роль единоначалия сохраниться,
т.к. оно необходимо для обеспечения согласованного взаимодействия всех
участников динамично изменяющегося процесса реализации решения. В связи с этим
появляется необходимость выяснения соотношения понятий "организация
деятельности", "организация управления" и "организационное
отношение".
49.
Принцип делегирования задач и полномочий в организационных структурах
управления: понятие и содержание.
Делегирование
передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Реализация этого принципа при построении (улучшении)
структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от
выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время
нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые
на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре
управления.
Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами
и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу.
Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на
ситуацию. Властью обладает собственник.
50.
Функция управления "мотивация": понятие, содержание, методы.
Функция
"мотивация" включает в
себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию
субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике
менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и
обосновании руководствуются следующими принципами:
а) обеспечение непосредственной зависимости величины
стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в
целом;
б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;
в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада
каждого работника в общее дело;
г) единство интересов работника, фирмы и общества;
д) сочетание материальных и моральных стимулов;
е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную
работу.
Мотивация должна:
ориентироваться на
конечные результаты деятельности;
направляться на
удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
принципы мотивации и
их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими
принципами управления.
51.
Программно-целевое управление: понятия и особенности.
В современном менеджменте широкое распространение имеет
программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных
результатов и целей. Практически это означает, что ставиться определенная цель,
и для ее реализации разрабатывается соответствующая программа.
Под программой понимают единый, целый, завершенный комплекс
обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам,
исполнителям и срокам осуществления межфункциональных и (или)
межорганизационных мероприятий по достижению какой-либо приоритетно значимой
цели, реализуемой организационно- обособленными участниками.
Стандартная матрица для составления программ имеет вид:
№ п/п Наименование Мероприятий Исполнители Сроки выполн. Мероприятий Необходимые Ресурсы Отметка о выполн. Меропр. 1 2 3 4 5 6
Программа представляет собой экономико-организационный
документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организации их
выполнения.
Программно-целевое управление (ПЦУ) применяется в следующих
случаях:
1)
когда реализация
конечной цели зависит от множества промежуточных результатов, обеспечиваемых
многочисленными службами;
2)
когда реализуемая
цель характеризуется сложностью и новизной выполняемых функций и работ;
3)
когда реализация цели
связана с выделением целевых ресурсов;
4)
когда реализация
целей связана с наличием сложных этапов.
ПЦУ необходимо, т.к. с его помощью можно предсказать будущее
и на это будущее можно повлиять в процессе разработки ПЦУ.
ПЦУ осуществляется в 4 этапа:
I.
Выработка четких
формулировок и целей;
II.
Разработка
реалистичных планов достижения цели;
III.
Систематический
контроль, измерение и оценка работы, состояние этой работы и результат;
IV.
Корректировка мер для
достижения запланированных результатов, если меры были не эффективны.
Наиболее важен второй этап – планирование.
Планирование состоит:
1)
Определение основных
задач и мер для достижения поставленных целей;
2)
Оценка затрат и
времени необходимого для выполнения каждого действия;
3)
Создание календарного
плана действий и выполнения его в надлежащей последовательности;
4)
Уточнение роли
исполнителей, их взаимоотношений, а также делегирование полномочий для выполнения
действий;
5)
Выявление ресурсов
необходимых для действий по реализации программы;
6)
Проверка сроков
исполнения мероприятий и корректировка планов действий.
Разработка планов действий в ПЦУ имеет следующее значение:
(a)
Оценка практической
возможности достижения целей;
(b)
Выявление
потенциальных проблем и необходимых последствий;
(c)
Облегчение поиска
лучших и более эффективных путей достижения целей;
(d)
Создание основы для
оценки затрат и разработки бюджетов и календарных планов;
(e)
Определение того,
какие взаимоотношения между участниками требуются и их формирование;
(f)
Выявление
непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения цели.
52. Система управления персоналом предприятия:
понятие, структура.
Руководители для обеспечения поставленных целей должны
подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее
действенный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы.
Управление
персоналом – это комплексное,
целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении
обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного
труда, направленного на достижение высокого конечного результата.
Существует ряд типовых процедур, которые имеют место в любой
организации при осуществлении работы с персоналом:
¨
Разработка системы
(подсистемы) управления персоналом;
¨
Выработка деловой
стратегии менеджмента персонала;
¨
Формулирование
стратегических, текущих и оперативных целей для фирмы в целом и ее подразделений
в области менеджмента персонала;
¨
Выявление текущих и
перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их
решения;
¨
Выработка общих
требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к
партнерам фирмы;
¨
Выработка критериев
оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и
фактическим;
¨
Разработка методов
устранения таких несоответствий;
¨
Обоснование состава
необходимых технических средств для осуществления менеджмента персонала;
¨
Определение текущей и
перспективной потребности в кадрах;
¨
Осуществление подбора
и расстановки кадров;
¨
Анализ состава и
оценка качеств специалистов и работников предприятия;
¨
Разработка мер по
стимулированию и мотивации труда персонала;
¨
Контроль за
расстановкой и использованием кадров;
¨
Учет движения кадров
и стажа работников;
¨
Развитие персонала,
включая обучение, переподготовку, дальнейшую специализацию.
Цель системы управления персоналом – обеспечение предприятия
высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов,
связанных с жизнедеятельностью персонала.
Требования к персоналу должны обеспечить качественный его
подбор. Их можно свести в несколько основных групп:
общие требования;
требования к знаниям;
физические
требования;
интеллектуальные
требования;
требования к личному
поведению;
требования к
социальному поведению;
требования к
качествам руководителя.
Рынок предъявляет к работнику свои требования:
а) способность быстро приспосабливаться к изменяющимся
условиям;
б) оперативность в нахождении новых подходов и решений;
в) рынок требует постоянного и быстрого обновления. От
работника требуется творческое мышление, поиск всего нового;
г) честность, требовательность, порядочность, масштабность и
комплексность мышления.
Критериями оценки могут служить:
1)
честность;
2)
этичность;
3)
уважение к личности;
4)
способность к
коллективной работе;
5)
приверженность к
исследованиям;
6)
новаторство;
7)
качество работы;
8)
приспособляемость;
9)
чувство гражданства;
10)
эффективность труда.
54.
Потребность в кадрах предприятия: планирование и его методы.
Работники предприятия, исходя из своего места работы и роли
в процессе производства, выполняют различные функции. Все работающие на
предприятии в соответствии с принятой в РБ классификацией, подразделяются на
две большие группы:
1)
промышленно-производственный
персонал (ППП);
2)
непроизводственный
персонал.
Планирование и его методы:
1)
планирование системы
ресурсов;
2)
набор персонала и
создание резерва по всем должностям;
3)
отбор и оценка
кандидатов;
4)
определение з/платы и
льгот, которые должен получить человек;
5)
профориентация и
адаптация работников;
6)
обучение персонала
для эффективной работы в данной организации;
7)
оценка трудовой
деятельности персонала;
8)
понижение, повышение,
перевод и увольнение.
55.
Развитие персонала: понятие, содержание, обучение и повышение квалификации.
Развитие и кардинальное изменение производства, переход к
более сложным, наукоемким процессам, повышают требования к персоналу в сторону
потребности в высококвалифицированных специалистах.
Все работники на предприятии различаются по уровню
квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд, у
специалистов – категория. Деление руководителей на руководителей высшего,
среднего и низшего звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления.
Квалификация – это возможность работника выполнять трудовые функции
определенного уровня сложности. Квалификация выступает индивидуальным признаком,
присущим отдельному работнику. Она приобретается в процессе обучения,
переподготовки и практического опыта. Другими словами, квалификация отражает
степень профессиональной подготовки работника в рамках определенной
специальности.
Под повышением квалификации
понимают образовательные мероприятия по приобретенной ранее профессии, а под переподготовкой – мероприятия по
освоению других сфер деятельности.
В настоящее время существуют различные, хорошо
зарекомендовавшие себя формы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации.
Система высшего и среднего специального образования.
Краткосрочная подготовка.
Обучение на производстве.
Повышение квалификации ( организованная со специальными
программами и неорганизованная, т.е. работник самостоятельно повышает
квалификацию).
Важным моментом в переподготовке и особенно в повышении
квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении
квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка
персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой
ситуации, когда работник может показать а руководитель оценить уровень
квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации
в той или иной области.
56.
Менеджмент: понятие, основные положения, особенности.
В английском энциклопедическом словаре менеджмент имеет несколько определений. Наиболее емкое из них – это
"искусство управления". Управление – это специальная интеллектуальная
деятельность людей, осуществляемая для перевода объекта-системы из исходного
(начального) состояния в желаемое (запланированное).
Субъект
это тот, кто воздействует на объект управления. Объект – это то, на кого
воздействуют.
Стандартный кибернетический контур
Руководитель Подчиненный
Менеджмент имеет два основных функциональных назначения –
науки и практики. Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории
управления. Практика менеджмента связана с использованием теоретических
положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой
практики для развития теории.
Менеджмент – синтетическая наука. В нем используются
результаты многих наук. В первую очередь – это экономическая теория и экономика
отдельных отраслей хозяйства. Стержнем менеджмента выступают науки об
управлении объектами разного рода – кибернетика, общая теория систем,
исследование операций, структурный и функциональный анализ, а также собственно
теория управления, рассматривающая проблемы организации дела и мотивации
персонала.
Особая роль отводится психологии, как науке о человеке, его
умении эффективно взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной
деятельности. Здесь важно формирования благоприятного психологического климата
в коллективах фирм, компаний, умение руководителей общаться с персоналом,
вызывая энергию, энтузиазм, творчество сотрудников, умение вести переговоры с
партнерами.
Главным в управленческой деятельности является установление
согласованности действий участников совместной работы и поддержание этой согласованности в этом процессе.
Успешный менеджмент предполагает наличие 4 главных факторов,
зависящих от менеджеров.
1)
обязательное знание
теории менеджмента, накопленного опыта успешного управления организациями;
2)
умение применять
теоретические положения в практической работе по управлению;
3)
обладание энергией,
упорством, настойчивостью управлять бизнесом согласно теории и опыту;
4)
необходимо иметь
желание динамично и эффективно управлять.
В основе менеджмента лежит теория рациональной бюрократии –
каждый человек должен выполнять четко определенные работы.
В современных условиях приоритетными признаются:
гибкость системы
управления;
адаптивность к
условиям внешней среды, которая в условиях рыночного хозяйствования определяет
стратегию и тактику организаций;
ориентация на
социальные аспекты, связанные с жизнедеятельностью персонала и полное использование
его интеллекта.
57. Деловая стратегия фирм: понятие, этапы и порядок
разработки.
Деловая стратегия базируется на компетентном управлении, что означает понимание и учет интересов
потребителей в сочетании с рациональным использованием ресурсов. В этом
основополагающем правиле заложено большой силы противоречие, т.к. ориентация на
высокое качество и доступные цены ведет к снижению прибыли фирмы. Однако умелое
управление подразумевает умение балансировать эти противоречивые интересы и
обеспечивать оптимальную прибыльность. В этом как раз и заключается искусство
менеджмента рационально согласовывать противоречивые интересы участников
экономической жизни.
Фирмы ориентируют свою деловую
стратегию на постоянное стремление расширить масштабы дела, выпускать новые
виды продукции, оказывать новые услуги, расширять рынки сбыта, не бояться
рисковать. Однако при этом риск должен быть обоснованным.
В качестве стратегических
целей используются такие как: объем продаж, доля продукции фирмы на рынках,
размер прибыли, темпы роста прибыли, цена акций, дивиденды, уровень оплаты
труда, качество продукции, а также цели в области социальной ответственности,
производительности труда, инвестиций и др.
Современная стратегия фирм
опирается на предприимчивость большинства персонала. Процессу разработки
стратегии предшествует составление сценария общего достояния окружающей фирму
среды по экономическим, политическим, географическим, демографическим, социальным
и иным сферам. Ведь от характера и состояния этих сфер зависит, что и где будут
фирмы покупать и продавать.
Стратегическое управление
имеет ряд этапов:
1)
анализ
и моделирование текущей и перспективной ситуации;
2)
выявление
необходимости изменений в деятельности фирмы;
3)
разработка
стратегии изменений;
4)
разработка
и использование надежных методов для осуществления этой стратегии;
5)
воплощение
стратегии в жизнь.
58. Деловая стратегия фирмы: содержание, механизм
использования.
Содержание деловой стратегии
ориентировано на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ и высокую
рентабельность хозяйствования.
Состав деловой стратегии фирмы:
I.
обоснование и определение миссии фирмы в
предстоящем периоде;
II.
конкретизация видения
фирмы и постановка целей;
III.
формирование
стратегии, направленной на достижение этих целей.
Деловая стратегия фирмы состоит из следующих разделов:
1 – миссия фирмы;
2 – конкурентные преимущества;
3 – рынки сбыта продукции, работ и услуг;
4 – ресурсы, необходимые для деятельности;
5 – культура и компетентность управленческого персонала;
6 – программа развития сфер деятельности фирмы;
7 – продукция, ее характеристика, качество, надежность;
8 – организация дела;
9 – структурные изменения в сфере производства и менеджмента.
Деловая стратегия является неотъемлемой частью менеджмента
фирмы, предопределяет характер ее деятельности.
Связь деловой
стратегии с системой менеджмента и производственным циклом деятельности фирмы.
59. Мотивация персонала: принципы, методы.
Мотивация – есть процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для
достижения целей организации.
Мотивация должна:
1)
ориентироваться
на конечные результаты деятельности;
2)
направляться
на удовлетворение реальных интересов участников совместной деятельности;
3)
принципы
мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с
другими принципами управления.
Управление может быть высоко
результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала
объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных
формах – материальной и морально- психологической, причем, они должны
гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных
факторов мотивации успешной деятельности. При их выборе и обосновании
руководствуются следующими принципами:
a)
обеспечение
непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности
каждого работника и фирмы в целом;
b)
связь
стимулов с целями деятельности фирмы;
c)
дифференциация
величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;
d)
единство
интересов работника, фирмы и общества;
e)
сочетание
материальных и моральных стимулов;
f)
сочетание
стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.
Современный взгляд:
1)
расходование
физической и духовной энергии в работе также естественно, как при игре или
отдыхе;
2)
внешний
контроль и угроза наказания не является единственным средством заставить
человека работать, этого можно достичь при самоуправлении и самоконтроле;
3)
средний
индивид желает не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к
ней;
4)
вознаграждение
должно удовлетворять конкретные потребности. Главные из них: удовлетворение
своего "я" и самоудовлетворение потребностей;
5)
способность
к проявлению творческой работы широко распространено среди людей;
6)
интеллект
среднего индивида используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.
Теории мотивации: Маслоу,
Герцберга, Клеланда и др.
60.
Требования к деловым качествам менеджеров.
Менеджер должен обладать:
высочайшим
профессионализмом;
сочетанием
в себе администратора и лидера;
умение
учитывать интересы всех сторон, участвующих в бизнесе;
широким
интеллектуальным кругозором;
высокой
нравственностью;
умением
изучать свое окружение и дело, которым он руководит;
умением
убеждать подчиненных в нужности дела;
умением
ценить таланты сотрудников и избавляться от балласта;
гибкостью,
устойчивостью в мыслях и действиях.
Требования к менеджеру:
1)
честность;
2)
этичность;
3)
уважение к личности;
4)
способность к
коллективной работе;
5)
приверженность к
исследованиям;
6)
новаторство;
7)
качество работы;
8)
приспособляемость;
9)
чувство гражданства;
10)
эффективность
труда.
61. Деловой цикл предприятий в условиях
рынка (?)
Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по
управлению качеством продукции типовой жизненный цикл
включает следующие этапы:
1. маркетинг;
2. НИОКР;
3.
материально-техническое снабжение;
4. подготовка и
разработка производственных процессов;
5. непосредственно
производство;
6. контроль, испытания, обследование
продукции в процессе
производства и выходной
контроль;
7. упаковка и
хранение готовой продукции;
8. реализация и
распределение;
9. монтаж и
эксплуатация;
10. техническая помощь в обслуживании;
11. утилизация после
использования.
В настоящее время более
целесообразной представляется
следующая структура:
1. маркетинг;
2. НИОКР;
3.
организационно-технологическая подготовка нового производства;
4. производство;
5. подготовка
товара к функционированию
(транспортирование, монтаж, пуск);
6. эксплуатация и
ремонт;
7. утилизация товара
после отработки и замена новой моделью (т.о. цикл является непрерывным).
Анализировать
жизненный цикл товара необходимо для установления рациональности и
пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительностью работ на этих стадиях и
нахождения резервов ресурсосбережения.
Воспроизводственный цикл товара (схема процесса
воспроизводства):
Д — СП
П — Т — Д’ >
Д, где
Д — деньги;
СП — средства производства и труд;
П — производство;
Т — готовый товар;
Д’ — доход от реализации товара, который должен
быть больше Д.
62. Научные основы менеджмента
Менеджмент —
искусство управления (англ.).
Зарождение управления связано с появлением
письменности, изданием законов в
государствах древнего мира, регулирующих хозяйственную деятельность людей, их
участие в экономической жизни общества. Научные основы менеджмента представляют
собой всю совокупность знаний об управлении.
Основателем научного менеджмента является американец инженер-механик Фредерик Тейлор. В 1903 г. издана его книга
Цеховой менеджмент”, в 1911 —
Принципы и методы научного менеджмента”.
Основателем классической административной школы управления
считается французский горный инженер, управляющий горно-металлургической
компании “Камамболь” Анри Файоль.
Теоретические основы управления, не устаревшие по сей день, им изложены в книге
Общее и промышленное управление” (1916).
Главные идеи классического управления разработаны немецким социологом Максом
Вебером в виде позитивной теории “рациональной бюрократии”, стержнем которой
выступают безличность, рациональность, ограниченность ответственности,
строжайшая регламентированность действий управленческого персонала, разделение
управленческого труда, введение норм и стандартов деятельности.
Научная мысль в ХХ веке обогатила менеджмент целым рядом
школ” и подходов. Среди них, особо значимые, кроме теории классического управления, школа человеческих
отношений, поведения и общения в бизнесе, количественный, ситуационный,
программно-целевой и системный подходы. В последние годы большое внимание
уделяется вопросам культуры организации, лидерства, кадрового и инновационного
менеджмента.
Менеджмент имеет два основных функциональных назначения —
науки и практики. Задача менеджмента
как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента
связана с использованием теоретических положений в конкретной работе по
управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.
Менеджмент — синтетическая наука. В нем используются
результаты многих наук. В первую
очередь — это экономическая теория и
экономика отдельных отраслей хозяйства. Стержнем менеджмента выступают науки об
управлении объектами разного рода — кибернетика, общая теория систем, исследование операций, структурных и
функциональный анализ, а также собственно теория управления, рассматривающая
проблемы организации дела и мотивации персонала. Особая роль отводится
психологии — формированию благоприятного психологического климата в коллективах
фирм, компаний, умение руководителей общаться с персоналом, вызывая энергию,
энтузиазм, творчество сотрудников, умение вести переговоры с партнерами.
63. Методы менеджмента
В системе менеджмента
методы имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов
менеджеры воздействуют на управляемые
объекты для преобразования их из исходного состояния в желаемое. Методы — это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой процесс реализации
функций менеджмента и процесс
воздействия на персонал фирм с
целью активизации его работы.
Эта особенность
предполагает использование в
менеджменте методов двоякого рода:
методы реализации
управленческих функций;
методы воздействия на
деятельность фирм в целом и их персонал, включая
каждого
конкретного работника.
Свойства методов
зависят от всех элементов системы менеджмента, их характер определяется целями,
принципами, функциями и персоналом
управления.
Функции методов. Методы должны
обеспечивать:
— высокую
эффективность деятельности фирмы;
— активную
творческую деятельность каждого
работника;
— четкую
организацию производственной и управленческой деятельности;
— слаженную,
гармонично увязанную работу всего персонала фирм.
Требования, предъявляемые к свойствам методов
менеджмента:
Методы должны быть объективными, соответствовать законам, на которых базируется управленческая
деятельность.
Методы должны обеспечивать гармоничное сочетание личных,
коллективных, государственных и общественных интересов.
Методы должны представлять из себя систему, т.е.
должны быть взаимообусловленными и
пропорциональными по силе воздействия.
Механизм выбора методов управления:
оценка ситуации и направлений воздействия методов
управления;
выработка состава
методов;
обеспечение условий успешной реализации методов
управления.
Методы не должны противоречить друг другу.
Виды методов управления:
Экономические методы — это способы воздействия на людей. В рыночной экономике
используется множество экономических
методов — заработная плата, премии, вознаграждения, квартиры, налоговая
система)
Организационные методы — это способы
воздействия на организационные интересы людей. Существуют три вида:
Организационо-стабилизирующие —
способы, с помощью которых
устанавливаются долговременные,
стабильные взаимосвязи между
участниками совместной деятельности (формирование организационных
структур аппарата управления;
разработка различных положений о службах и отделах, в которых
фиксируются их обязанности; устный инструктаж).
Организационно-распорядительные —
методы, с помощью которых корректируются долговременные связи, отношения.
Связаны с текущей деятельностью и
призваны поддерживать установленный режим предприятия.
Организационно-дисциплинарные —
восстанавливают запланированный режим управления с помощью мер воздействия на
нарушителей установленного порядка.
Социально-психологические методы
управления:
Социальные
способы воздействия на социальные интересы людей (социальные исследования, социальное планирование, социальное
регулирование)
Психологические — методы воздействия на психологические
интересы людей (метод гуманизации труда, метод комплектования малых групп,
создание совместимости руководителей с подчиненными). Психологические методы связаны со стилем руководства.
64. Лидерство в менеджменте
Лидерство
это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для
совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
Современный лидер обязательно стратег.
Лидерство связано с той частью управления организацией,
которое происходит в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии, реализации
намеченного и сохранения достигнутого.
Различают следующие виды лидерства:
Лидерство
на основе власти, силы (должности).
Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация
на достижение целей лидерства.
Преобладание принудительной власти над властью авторитета. Проблема
наличия последователей.
Поведенческая концепция лидерства.
Лидерское поведение — это действия по координации работы группы (распределение
обязанностей, мотивация, критика).
Лидерство
на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть
программа для всей группы, кто знает как и достичь результата при минимальных
затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится
лидером.
Лидерство как влияние. Лидер — тот,
кто оказывает наиболее важное влияние на других. Это лидерство благодаря
межличностному влиянию или коммуникациям.
Лидерство через убеждение. Лидерство за счет влияния на людей
убеждением.
Лидерство как достижение согласия.
Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения
между ними согласия; максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.
Лидерство как центр всей деятельности
группы. Лидер всегда
является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.
Основные качества лидера:
владение интеллектом и знаниями;
впечатляющая внешность;
честность;
обладание здравым смыслом (лидер не должен быть
догматиком);
инициативность в высшей степени;
высокая степень уверенности в себе;
высокая работоспособность.
Качества лидера должны соответствовать следующим характеристикам:
должны сочетаться с характером деятельности;
должны сочетаться с конкретными задачами, которые
реализуют подчиненные
должны сочетаться со средой, внешними условиями, в которых
работает руководитель;
должны сочетаться с внутренней средой организации, с
персоналом.
Стиль лидера
манера поведения руководителя к
подчиненным. Различают несколько манер:
Автократический стиль (личной власти). Основан
на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения
сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять
(концепция Х).
Демократический стиль. Опирается на
концепцию У, т.е. человек — существо
сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное
участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при
выполнении заданий, открытость и доверие.
Либеральный стиль (попустительский). Максимальная
свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в
деятельности исполнителя.
Различают еще также следующие виды стилей:
эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу);
благосклонно-автократический;
консультационно-демократический (полное доверие к
подчиненным) и др.
65. Этика менеджмента
Управленческая деятельность должна реализоваться на
определенном этичном уровне.
В этих целях, с одной стороны, используют сложившиеся в
обществе стереотипы этики поведения в бизнесе,
с другой стороны, разрабатываются и внедряются обязательные нормативы
этики поведения. Во многих организациях для этого создаются комитеты по этике.
На протяжении длительной истории своего развития бизнес
часто принебрегал этическими нормами. В Древней Греции, Древнем Риме,
государствах Ближнего Востока, Египте предпринимательство (торговля) считалось
одним из наиболее презираемых занятий.
В древнегреческой мифологии бог Гермес
покровитель коммерции, атлетизма и
воровства.
Для того, чтобы предпринимательство развивалось как
цивилизованное, необходимо прививать ему
морально-эстетические нормы. Важнейшими среди них должны выступать честность и порядочность в
деловых отношениях.
Так для воспитания нравственных начал слушателям школ
американского бизнеса ставят, например, такие вопросы:
этично ли поступает врач, выписывая рецепт на
дорогостоящее лекарство, которое можно приобрести только в той аптеке,
совладельцем которой он является?
этично ли поступает торговец, сопровождающий покупку
остросюжетной этикеткой, которая не соответствует содержанию покупки?
Во многих странах
не только производится воспитательная работа по деловой этике, но и регламентируются эти процессы. Так, в
США еще в начале 60-х годов был
создан специальный государственный
совет, ведающий вопросами деловой этики. Многие фирмы разрабатывают собственные
этические кодексы для своих служащих, которые зависят от общего уровня культуры
в обществе.
В этическом и правовом регулировании отношений бизнеса
важное место занимают вопросы взаимоотношений
производителей и потребителей. В развитых странах разработана
унифицированная система учета и оценки
потребительских качеств товаров и услуг, которая включает обязательные
требования к объективности рекламы, ярлыков, защиты покупателя от вредных и опасных товаров, ужесточение требований
по соблюдению сроков годности продовольственных товаров.
Этика взаимоотношений производителей и потребителей различна
для дефицитной экономики и экономики насыщенного рынка. В условиях
насыщенного рынка покупается тот товар,
который полнее удовлетворяет потребность, потребитель “правит бал”. В условиях
дефицита товаров — “не хочешь — не покупай”.
Весьма важной также является система внутрифирменных
отношений, отношений руководителей с
подчиненными. Главное здесь выражается в удовлетворенности или
неудовлетворенности их своей работой. Поэтому грамотный руководитель наряду с
развитием производства, строительством цехов и т.д. будет строить жилые дома,
школы, детские сады. С целью устранения усталости и монотонности труда практикуется перемещение работников с места на место или по служебной лестнице. Бытует практика (в зарубежных фирмах) рабочим и служащим самим распределять свой фонд рабочего времени по
дням недели.
66. Методы принятия управленческих решений в менеджменте.
При принятии управленческих решений используются
экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех
наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении
проблемы используются методы, применяемые при анализе
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
практическая
применимость;
стоимость использования метода;
достоверность метода;
сбалансированность методов;
эффективность методов.
Принятие управленческих решений базируется на постулате
последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения
альтернативы для принимающего лица. Постулат максимилизации — выбор такого
решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.
Процесс принятия решения — процесс
преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в
информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного
состояния в будущем.
Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима
информация, которая должна быть объективной и достаточной.
Необходима следующая информация:
цели и задачи объекта управления;
критерии деятельности и границы управляемости объекта;
состояние объекта управления;
механизм функционирования, законности и тенденции развития
объекта
управления;
возможности изменения условий деятельности объекта
управления;
альтернативные стратегии деятельности;
возможные альтернативы управленческого решения;
последствия реализации альтернатив;
механизм выбора лучшей альтернативы.
Ситуации, в которых принимаются управленческие решения:
число вариантов развития события невелико, к ним можно
подготовиться;
число вариантов развития события велико, нельзя к ним
подготовиться:
непрогнозируемые ситуации, события.
Условия, в которых принимаются управленческие решения:
Условия определенности (известны варианты управленческого
решения, альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления
результатов).
Условия риска (результаты не являются определенными, но
вероятность каждого результата известна
или результат известен, но вероятность его наступления не известна).
Условия неопределенности (невозможно определить ни
вероятность потенциальных результатов, ни
величину самих результатов).
Процедура принятия управленческого решения:
1. Определить цель управленческого решения (что должны
получить в результате).
2. Выявление возможных вариантов решения.
3. Определение возможных исходов каждого решения.
4. Оценка каждого исхода.
5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.
67. Культура
менеджмента: понятие, развитие
(?)
Менеджмент — управление людьми.
Управление появилось вместе с людьми.
Впервые проблему управления взялись решить древние египтяне,
около 6 тысяч лет назад они признали необходимость целенаправленной организации
деятельности людей, ее планирования.
Примерно в тоже время в Вавилоне царь Хаммурапи
применил для нужд управления и
контроля письменные документы на
глиняных табличках, законодательно установил уровень заработной платы.
В эпоху античности, за 400 лет до н. э. Сократ
сформулировал принцип универсальности управления. Его современник
персидский царь Кир выдвинул идею о необходимости исследования причин,
побуждающих людей к действию, т.е. мотивации, а также идею обработки
управленческой информации и составлении
планов.
Принцип
специализации был сформулировал
Платоном.
В 325 году до н.э. Александр Македонский создал впервые штаб как центр управления боевыми действиями.
Современный
менеджмент появился в конце прошлого века: в 1881 году американец Джозеф
Вартон разработал курс менеджмента для преподавания в
колледже.
В 1911 году американский инженер Фредерик Тейлор
опубликовал книгу “Принципы научного
управления”.
В 1916 году француз Анри Файоль поставил вопрос о
преподавании менеджмента в учебных
заведениях.
На основе анализа эволюции подходов к управлению
выделяют следующие школы менеджмента:
классическая или
административная (1920-1950);
школа
человеческих отношений (1930-1950);
школа
поведенческих наук (1950);
количественный
подход к управлению;
процессный
подход;
ситуационный
подход.
68. Власть и полномочия в менеджменте
Вопрос власти в менеджменте рассматривается не только как
власть руководителя над подчиненными, но и наоборот.
Власть руководителя:
повышение
заработной платы;
продвижение по службе;
расширение полномочий подчиненного, а также удовлетворение
различных его социальных потребностей.
Власть подчиненных на руководителя:
информация, поступающая от подчиненных,
подготовка и использование информации;
интеллектуальная собственность (знание, опыт) подчиненных, которую руководитель должен
привлекать к работе;
сохранение информации, которую знают подчиненные и которая
является коммерческой тайной.
Из соотношения властей руководителя и подчиненных следует,
что власть руководителя не стопроцентная.
Руководитель должен использовать тот балласт власти, который
не вызывает у подчиненных чувства угнетенности, покорности.
Руководители зависят не только от подчиненных, но и от
коллег:
— информация;
— оказание услуг.
Руководитель не должен использовать свою власть в приказной
форме, которая требует беспрекословного подчинения.
Виды власти:
Власть принуждения — присутствует страх, исполнитель верит руководителю, что
неудовлетворительное исполнение ведет к наказанию.
Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют
удовлетворять ту или иную потребность.
Эталонная власть — власть
примера руководителя. Основана на том, что подчиненный хочет быть таким
же как руководитель.
Законная власть — подчиненный верит
в право руководителя давать распоряжения.
Влияние руководителя будет эффективным, если:
потребность, которой апеллирует руководитель, является
объективной, сильной, активной, реальной
с точки зрения ее исполнения руководителем;
влияние рассматривается как источник или средство
удовлетворения потребности;
исполнитель верит, что выполнение поручения приведет к
удовлетворению потребности;
исполнитель верит, что выполнение оправдает ожидаемые
результаты.
69. Стратегическое планирование и стратегическое мышление в
менеджменте
Стратегическое планирование — это процесс
формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы
организации в будущем.
Задача стратегического планирования заключается в
обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной
реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих
направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур
его реализации.
Стратегия предполагает разработку основных мер и планов
достижения намеченных целей, в которых
должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Цели могут быть общие или глобальные,
разрабатываемые для фирмы в целом, или
специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности.
Система стратегического планирования:
1).
Анализ среды — исходный процесс, обеспечивающий базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии. Предполагает
изучение макроокружения (внешней
среды), непосредственного окружения,
внутренней среды.
Анализ макроокружения —
изучение состояния экономики, правового регулирования, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной среды, научно-технического развития общества.
Непосредственное окружение — покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды — анализ сильных и
слабых сторон организации, анализ
взаимодействия менеджеров и рабочих;
найм, обучение и продвижение кадров;
организационные структуры, нормы, правила, распределение прав и
ответственности и т.д.
2). Определение миссии и целей —
определение миссии фирмы, т.е. то, для чего существует фирма, долгосрочных и
краткосрочных целей.
3). Выбор стратегии — определяется как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
4). Выполнение стратегии — в
случае успешного осуществления приводит
фирму к достижению поставленных целей.
5). Оценка и контроль выполнения стратегии
обеспечивают устойчивую обратную
связь между тем, как идет процесс достижения целей и собственно целями
организации.
70. Искусство управления человеческими
ресурсами в менеджменте
Управление человеческими ресурсами организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
определение
потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии
деятельности фирмы;
анализ рынка труда
и управления занятостью;
отбор и адаптация персонала;
планирование карьеры сотрудников фирмы, их
профессионального и административного
роста;
обеспечение рациональных условий труда, в т.ч. для каждого
человека социально-психологической
атмосферы;
организация производственных процессов, анализ затрат и
результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством
единиц оборудования и численностью персонала
различных групп;
управление производительностью труда;
разработка систем мотивации эффективной деятельности;
обоснование
структуры доходов, степени их
дифференциации, проектирование систем оплаты труда;
организация изобретательской и рационализаторской
деятельности;
участие в проведении тарифных переговоров между
представителями работодателей и работополучателей;
разработка и осуществление социальной политики
предприятия, организации;
профилактика и ликвидация конфликтов.
Успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением
менеджера работать с коллегами, способностью эффективно руководить людьми,
создавая условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в
людях энтузиазма, стремления наилучшим образом выполнить поставленные перед
ними задачи.
Здесь наиболее важны:
способность менеджера организовать работу коллектива
оптимальным образом, умение общаться с
каждым сотрудником, находить в каждом конкретном случае необходимый инструмент
воздействия на человека;
улучшение профессиональной подготовки сотрудников;
налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы;
обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда, каждый сотрудник
должен знать кому он подчинен и от кого может получать приказания;
социально-психологические
методы управления должны
преобладать над административными;
основным стимулом в работе должна выступать стабильность и
перспективность служебного положения;
подбирать участников коллектива по психологической
совместимости.
71. Мотивация
персонала: классификация потребностей, механизм
их
удовлетворения
Мотивация —
процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей
организации.
Теория Х
человек имеет стойкую нелюбовь к работе, следовательно будет ее избегать,
следовательно его нужно принуждать к работе.
Теория У
расходование физической и духовной энергии в работе также естественно для
человека, как при игре и отдыхе,
следовательно работает с удовольствием.
Классификация потребностей:
Первичные — потребности
физиологического свойства, врожденные (пища, еда, жилье и т.д.);
Вторичные — психологические
потребности, т.е. которые создают состояние удовлетворенности или
неудовлетворенности (успех, уважение, статус личности, принадлежность и т.д.).
Функция потребности.
Потребность служит мотивом к действию человека. Исходя из этого руководители
должны создавать ситуации, чтобы персонал чувствовал возможность удовлетворения
своих потребностей посредством поведения, приводящего к реализации целей
организации.
Структура потребностей
определяется социальным опытом человека и местом личности в социальной
структуре общества. Т.к. среда
постоянно меняется, следовательно меняются и потребности. Для разных людей одни
и теже потребности имеют различную степень важности или ценности.
Теории мотивации:
1). Содержательные теории — основаны на
выявлении потребностей людей, исходя из содержания и объема выполняемой ими
работы:
Теория Маслоу
человек мотивируется удовлетворением
потребностей пяти видов: 1. физиологических; 2. потребности безопасности; 3. социальных потребностей (потребность
входить в какую-либо социальную группу); 4. потребности в уважении; 5.
потребность в самореализации.
— Теория
Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и неудовлетворенности работой. На устранение неудовлетворенности влияют
следующие факторы (гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу,
условия работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата,
поведение администрации, надзор за ходом работы. Факторы, влияющие на
удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание, успех,
ответственность, характер работы.
Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация
потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей власти,
успеха, причастности человека к каким-либо общностям, группам.
2). Процессуальные теории:
Теория справедливости (Врум)
базируется на утверждении, что сильная потребность не является единственным
мотиватором. Человек должен также надеяться на то, что его поведение приведет к
удовлетворению потребностей. Т.е. если
человек чувствует, что нет прямой связи между затратами труда и результатом
(удовлетворением потребностей), то мотивация слабеет.
Модель Портера-Лоулера — включает
элементы теории ожидания и справедливости. Заключается в том, что высокая
результативность деятельности субъектов является причиной полного
удовлетворения, а не следствием его.
Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны
быть увязаны все факторы.
72. Особенности японского менеджмента
Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии
занятости; привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в
зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы; система мотивации
охватывает весь жизненный цикл человека.
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в
определенной степени системой пожизненного найма, который распространяется на
работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает 25-30% японских
рабочих, занятых в крупных фирмах.
Однако в случае резкого ухудшения финансового положения, японские фирмы все
равно проводят увольнения, по поводу гарантий занятости официальных документов
нет.
Можно выделить следующие основные принципы японского типа
управления:
1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и
работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему
значительных специальных гарантий и
благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
2. приоритет коллективного начала перед индивидуализмом,
поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,
атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
3. поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих
функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
4. способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в т.ч. между
поставщиками и покупателями продукции.
Преимущества японской системы:
учитывается стаж
работы человека по специальности, его
возраст,
результативность выполняемой работы,
профессионализм;
пожизненный найм предусматривает ежегодный рост
заработной платы, повышение в должностях;
система оплаты труда больше связана с жизненными
потребностями,
чем с результатами труда;
заработная плата
стимулирует творческий рост;
имеется статус постоянного и временного работника;
если работник увольняется
до своего пенсионного возраста,
то его пенсия
сокращается на 25-30%;
используется индивидуализация тарифной ставки по
возрасту (учитываются индивидуальные потребности
работника в
различные периоды его жизни)
используется единая тарифная сетка для рабочих и
служащих (по 9 разрядам).
73. Маркетинговая концепция менеджмента.
Маркетинг может быть определен как:
1. Система организации и управления деятельностью фирмы,
направленная на обеспечение сбыта ее продукции, достижение высокой
конкурентоспособности изделий и расширение рыночной сферы.
2. Система стратегического управления
производственно-сбытовой деятельностью фирмы, направленная на максимилизацию
прибыли посредством учета рыночных условий и активного влияния на рынок.
Концепция маркетинга
это ориентация на нужды и запросы
потребителей, достижение цели более эффективным, чем у конкурента способом.
Концепция маркетинга связана с принятием решений во всех
сферах деятельности предприятия с позиции обеспечения общего успеха на рынке,
которая отражается в разнообразных видах организаторской, управленческой и
сбытовой работы. Концепция маркетинга включает в себя комплекс следующих
действий:
производство продукции, пользующейся спросом;
нахождение рынка сбыта продукции;
определение путей продажи непосредственно потребителю или
через оптовую и розничную торговлю;
определение потенциального покупателя.
Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:
изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретных
товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару:
его качеству, новизне, уровню цены и др.;
составление, исходя из комплексного учета рыночного
спроса, программы маркетинга по продукту, в которой на основе анализа всех
необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства
конкретного продукта;
установление верхнего предела цены товара и рентабельности
его производства;
разработку на основе программ маркетинга инвестиционной
политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по
фирме в целом;
определение конечного результата хозяйственной
деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли, после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда,
налогов и процентов за кредит.
Особенность маркетинга как управленческой деятельности
состоит в том, что он предлагает принятие решений на базе многовариантных
экономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на
создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного
функционирования и развития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеют
выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой
деятельности:
о целесообразности разработки и выпуска продукции на
конкретный рынок и конкретного покупателя;
о целесообразности проведения НИОКР;
о целесообразности освоения и выпуска продукции в
установленных объемах;
о строительстве нового
предприятия и др.
74. Организационные формы субъектов хозяйствования рыночной
экономики
Основополагающими признаками для классификации субъектов
хозяйствования являются форма собственности и форма организации.
По форме собственности они могут быть частными,
государственными и коллективными. Независимо
от форм собственности имущество может принадлежать на правах общей (долевой или
совместной) собственности нескольким
лицам, что приводит к образованию различного рода хозяйственных обществ. Они
могут быть созданы на основе совместного владения имуществом (кооператив,
товарищество, партнерство) либо на основе коллективного владения (АО,
коллективное или народное предприятие, СП, арендное предприятие).
В зависимости от форм организации хозяйственной
деятельности выделяют предприятия и
объединения.
Предприятие
самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица,
который производит, реализует продукцию или услуги; свою деятельность
осуществляет на принципах хозрасчета. По формам собственности предприятия могут
быть государственными, частными, коллективными, совместными, смешанной формы
собственности.
Объединение
единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных
специализированных хозяйствующих субъектов, основанный на технологической
общности процессов производства, однородности выпускаемой продукции,
территориальной близости объединяемых субъектов хозяйствования, развитии
специализации, кооперирования, централизации управления. Наиболее
распространенные формы объединения: концерны, корпорации, консорциумы, холдинги,
франчайзные объединения, оффшорные компании, финансово-промышленные группы.
Единоличное владение
как форма хозяйствования может реализоваться без образования юридического
лица в виде частного предприятия.
Собственники такого бизнеса
являются его руководителями, получают весь доход, несут доходы и весь риск от
занятий бизнесом.
Товарищество
оформленное на добровольных началах
сотрудничество юридических или физических
лиц в различных сферах деятельности. Бывает в виде простого, полного,
коммандитного и товарищества с
ограниченной ответственностью.
ООО — форма
партнерства в совместной деятельности, которая предполагает наличие уставного
капитала, но не предполагает непосредственную работу каждого партнера в
созданном обществе.
Общество с дополнительной ответственностью — отличается от ООО тем, что при недостаточности имущества для обеспечения иго ответственности
определен размер дополнительной имущественной ответственности.
Предприятие коммунальной (муниципальной) собственности — базируется на
собственности местных органов
управления.
Народное предприятие
является хозяйственной единицей,
основанной на самостоятельном владении, пользовании и распоряжении
государственной собственностью, передаваемой трудовому коллективу.
Арендное предприятие
это хозяйствующий субъект, имущество которого сдано его собственному
арендатору.
Малое предприятие
субъект хозяйствования различной формы собственности с небольшим количеством
работающих.
Акционерное общество
субъект хозяйствования с уставным капиталом, разделенным на определенное
число акций, который несет ответственность только своим имуществом.
Предприятие с иностранными инвестициями — субъекты хозяйствования с частным капиталом
(совместные предприятия) или полным
использованием иностранного капитала.
Управленческое решение состоит из трех этапов:
—
выработка управленческого решения;
—
принятие управленческого решения;
—
реализация управленческого решения.
Управленческое решение является продуктом мыслительной,
интеллектуальной деятельности.
Управленческое решение характеризуется возможной
многовариантностью действий. Задача руководителя — выбрать из множества
вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени.
Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества
возможных в данной ситуации.
Содержание
управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное
управленческое решение.
Система управления выступает в качестве механизма выработки,
принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть
адаптирована к выработке управленческих решений.
В управленческом решении концентрируются теория, опыт,
интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.
Виды управленческих решений:
по степени определенности информации выделяют три группы
решений:
1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда
известна полная и
достоверная информация о проблемной
ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения
являются программируемыми.
2. Решения, принимаемые в условиях вероятной
определенности (или условиях риска),
Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны
варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна
вероятность их появления.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности.
Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью
учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам,
являются непрограммируемыми.
по срокам действия управленческие
решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;
по масштабам, на которые распространяется сфера действия
управленческого решения (весь завод или только один цех);
по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на
жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные,
гибкие;
по причинам возникновения могут быть
программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;
по характеру целей — стратегические
(определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные
задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);
по количеству целей — одноцелевые и
многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются
многоцелевыми;
по количеству лиц, принимающих решение
индивидуальные и коллегиальные (групповые);
по содержанию — экономические,
политические, идеологические, технические, организационные и др..
76. Методы выработки управленческих решений.
При выработке управленческих решений используются
экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех
наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении
проблемы используются методы, применяемые при анализе
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
практическая применимость;
стоимость использования метода;
достоверность метода;
сбалансированность методов;
эффективность методов.
Для выработки управленческого решения необходимо следующее:
1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно
выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих
проблем;
2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и
количественные характеристики.
3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или
вариантов решения.
4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.
5. Предварительный
выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).
Руководитель предприятия должен управлять процессом
выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по
выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение,
организовать реализацию управленческого решения.
Управленческое решение должно ориентироваться на конечные
результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.
При выработке управленческого решения необходим анализ
нескольких вариантов. При этом должны использоваться как количественные, так и
качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.
Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых
решений.
Необходима комплексная оценка эффективности управленческого
решения по многим критериям.
При выработке комплексных решений должны использоваться
современные вычислительные средства.
Необходимо рациональное разделение труда между руководителем
и разработчиком, рациональное
распределение ответственности.
Управленческое решение оценивается по критериям (главным показателям). Обычно оценивается по одному
критерию.
Под критерием понимается показатель
выбора или оценки альтернатив с точки
зрения их эффективности в достижении цели. Примером критерия, широко
распространенного в экономике, является
показатель рентабельности, прибыли и др.
Оптимальное решение
это выбранное по какому-либо критерию
оптимизации наиболее эффективное из
всех альтернативных вариантов решение.
Процесс оптимизации является дорогостоящим, поэтому ее
целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи решаются с применением
простых, эвристических методов (интуиции, суждения, рациональности).
Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.
Методы анализа:
Метод сравнения — позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых
показателей, установить их причины и
выявить резервы. Сравниваются отчетные и плановые показатели,
плановые и показатели предшествующего периода, показатели работы за
каждый день, межзаводские сравнения и др.;
индексный метод (при изучении сложных явлений);
балансовый метод;
метод цепных подстановок;
графический метод;
функционально-стоимостной анализ;
экономико-математические методы;
факторный анализ (определяется сила влияния факторов на
какой-либо показатель с целью ранжирования факторов для улучшения показателя).
Методы прогнозирования:
Метод экстраполяции —
прогнозирование поведения или развития объектов в будущем по тенденциям
его поведения в прошлом. Наиболее распространены методы экстраполяции по
математическим моделям и графическая.
Экспертный метод — выработка
коллективного мнения группы
специалистов в данной области.
Параметрический метод — основан на установлении зависимостей между
параметрами объекта и организационно-техническим уровнем производства с одной
стороны и полезным эффектом или
элементом затрат с другой стороны.
экспериментальный метод;
нормативный;
индексный;
оценки технических стратегий;
функциональный;
комбинированный.
Методы моделирования:
логическое
моделирование;
физическое;
экономико-математическое.
78. Кадровая политика предприятия в современных
условиях.
В современных условиях к работнику предъявляются следующие
требования:
в условиях рынка работник должен быстро приспосабливаться к меняющимся условиям;
оперативность нахождения новых подходов, решений;
постоянное обновление товаров и услуг требует от работника
творческого мышления, инновационной деятельности;
честность, порядочность, уважение себе подобных;
масштабность и комплексность мышления, кругозора.
Цели кадровой политики:
обеспечение предприятия высококвалифицированным
персоналом;
решение всех социальных вопросов, связанных с
жизнедеятельностью этого персонала.
Задачи
управления персоналом в
современных условиях:
планирование потребности в трудовых ресурсах;
поиск источников удовлетворения потребности в ресурсах;
набор персонала и создание резерва по всем должностям;
отбор и оценка работников и кандидатов;
определение заработной платы и льгот, которые должен
получить работник;
профориентация и адаптация работника;
обучение персонала для эффективной работы в данной организации;
оценка трудовой деятельности персонала;
повышения, переводы, увольнения.
К управленческому персоналу относятся: руководители,
технические работники, специалисты.
Механизм подбора команды руководителей;
формирование требований к соискателю должности;
модель соискателя должности;
сбор информации
о претендентах.
Начальник, на которого возложено
руководство, должен:
должен знать в совершенстве свой персонал;
устранять неспособных;
должен знать условия, связывающие предприятие и служащих;
должен производить периодическое инспектирование
социального организма предприятия;
созывать важнейших
сотрудников на совещания, на которых подготавливают единство направления и
согласованность усилий;
следить, чтобы среди персонала господствовала активность и
преданность.
В современных условиях менеджер должен обладать следующими
качествами:
высочайшим профессионализмом;
сочетанием в себе администратора и лидера;
умением учитывать интересы всех сторон, участвующих в
бизнесе;
широким интеллектуальным кругозором;
высокой нравственностью;
умением изучать и анализировать свое окружение и дело,
которым руководит;
умением убеждать подчиненных в нужности дела;
умением ценить таланты сотрудников и избавляться от
балласта конкретным путем;
гибкостью, уступчивостью в мыслях и действиях, не
переступая грани, за которой наступает нарушение этики норм морали.
79. Стиль работы руководителя: понятие, виды, методы.
Стиль деятельности руководителя — совокупность устойчивых методов, которыми пользуется
руководитель в своей практической деятельности.
Стиль отражает свойства или характеризует управленческую
деятельность руководителя.
Составляющие стиля руководителя:
способы (стили) использования власти;
стиль мышления руководителя;
стиль поведения
руководителя (не только в служебное время, но и вне его);
стиль речи;
стиль личной работы;
характер затрат рабочего времени руководителя;
стиль общения руководителя;
стиль проведения совещаний, бесед, переговоров;
отношение руководителя к саморазвитию;
стиль отдыха и использования свободного времени.
Стиль руководства должен быть стилем лидерства.
Виды стилей руководства:
Автократический (личной власти). Основан
на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения
сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять
(концепция Х). Применим для рутинных,
повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым
характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ
централизованной системе управления.
Демократический стиль. Опирается на
концепцию У, т.е. человек — существо
сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное
участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при
выполнении заданий, открытость и доверие.
Либеральный стиль (попустительский). Максимальная
свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в
деятельности исполнителя.
Различают еще также следующие виды стилей:
эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу);
благосклонно-автократический;
консультационно-демократический (полное доверие к подчиненным)
и др.
На формирование стиля
руководства оказывают влияние следующие факторы:
жизненный путь руководителя, его опыт;
цель его жизни;
уровень сознательности и нравственности;
опыт предшествующей руководящей работы;
степень добросовестности;
психическая и физическая выносливость, работоспособность;
собственная позиция руководителя по проблемам объекта
управления.
Стиль руководителя зависит от качеств подчиненных, среди
них:
потребность в самовыражении и автономии;
вера в возможность влияния на окружение и внешнюю среду;
зрелость исполнителей, опыт, образование, ответственность.
Самым эффективным стилем является адаптивный стиль,
приспосабливающийся к различным
ситуациям.
80. Организация труда руководителя.
Центральной задачей организации труда руководителя является
экономия его рабочего времени. Для этого необходимо ликвидировать
неупорядоченность его рабочего дня,
уметь отличать главное от второстепенного, выделять перспективные
задачи.
Система экономии времени включает в себя следующие процедуры:
выработку социально-психологической установки на экономию
времени;
планирование времени: учет времени, анализ затрат,
выявление факторов нерационального увеличения затрат времени, составление
графиков-регламентов рабочего дня, недели, месяца;
рациональное использование времени: передача технических
работ специальным помощникам, сокращение потоков информации, проходящей через
руководителя;
повышение скорости выполнения функций за счет применения
технических средств и совершенной техники личной работы.
Совершенствование организации труда руководителя начинается
с обоснования соотношений между
категориями персонала управления, уточнения функций и компетенции каждого
подчиненного работника. Руководитель сам подбирает заместителей, помощников,
т.д.
Структура рабочего дня руководителя зависит не только от
уровня управления, но и от численности персонала, уровня оснащенности,
взаимоотношений с вышестоящими и другими структурами, стиля его работы.
Важнейшим талантом руководителя признается умение правильно
распоряжаться своим рабочим временем и
приучить к тому же подчиненных, а также
умение делегировать подчиненным задачи руководителя.
Планирование личной
работы руководителя в обязательном порядке предполагает установление вполне определенных сроков, как достижения
поставленных целей и разрешения задач, так и проведения мероприятий конкретного
содержания.
Планирование рабочего дня:
1). Изучение бюджета рабочего времени по основным видам
деятельности. Составляется перечень
работ, фиксируется их
продолжительность, перерывы.
2). Анализ содержания выполняемых работ и определение
времени, необходимого для их выполнения. Выявляется обязательна ли данная
работа, оправданы ли по ней затраты времени. Выявляются факторы, поглощающие
время (телефонные звонки, затяжные совещания и т.д.).
3). Согласование предполагаемого объема работы с бюджетом
личного времени.
4). Составление перспективного плана — определение периодов времени, которые требуются для достижения целей, которое дает представление о предпочтительном распределении
времени и целесообразности очередности задач.
5). Организация планирования каждого рабочего дня.
Рассмотрение в качестве объекта управления взаимодействия предприятия с внешней средой при. Управление предприятием социально психологическим методом сущность состав и характеристика. Управление персоналом предприятия организации фирмы и методы оценки его эф фективности. Психологическая совместимость при формировании рабочих групп и управленческих звеньев. Управление персоналом предприятия организации фирмы и методы оценки его эффективности. Организацию и методы аналитического обоснования управленческих решений на предприятии. Линейно функциональная двухступенчатая организационная структура управления табличка. Исследование внутренней среды предприятия в целях повышения эффективности управления. Экономические методы управления Состав методов управления Особенности их применения. Система диспетчеризации на горных предприятиях для принятии управленческих решений. Функции управления организацией предприятием ресурсы управления и их эффективность. Оснащенность труда аппарата управления техническими и организационными средствами. На каком принципе должно осуществляться в условиях рынка управление предприятием. Функциональные структуры предприятия и их взаимодействие в процессе управления. Особенности управления предприятием в зависимости от его организационной формы.
