Управление группами
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ ВОСТОЧНОУКРАИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая
работа
«УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ»
Пояснительная записка
ЛУГАНСК 1999
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
УКРАИНЫ ВОСТОЧНОУКРАИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ
Пояснительная записка
к курсовой работе по дисциплине
Основы
менеджмента”
Студент гр.
Руководитель
ЛУГАНСК
1999
Реферат
Текст 45 с., рис 2.
Группа, формальная группа, Хоторнские эксперименты,
Хоторнский эффект, неформальная организация, модель Хоманса, групповые нормы, целевые
роли.
В данной работе рассматриваются понятия формальных и
неформальных групп и организаций, их свойства, характеристики, динамика.
Уделяется внимание вопросу управления группами. Рассматриваются факторы,
влияющие на эфективность групп.
Содержание
Введение 5
1. Понятие групп и их значимость 6
1.1. Формальные группы 7
1.2. Неформальные группы 9
2. Хоторнские эксперименты 10
2.1. Хоторнский эффект 12
2.2. Влияние хоторнского эксперимента на теорию управления 14
3. Развитие неформальных организаций и их характеристики 16
3.1. Образование неформальных организаций 16
3.2. Характеристики неформальных организаций 21
4. Управление неформальной организацией 25
5. Повышение эффективности формальных групп 29
5.1. Факторы, влияющие на эффективность групп 29
5.2. Проведение эффективных собраний 36
5.3. Управление с помощью комитетов 38
Заключение 44
Список использованных источников 45
Введение
Организация – это социальная категория и одновременно –
средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют.
Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение
неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства
руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на
качество деятельности и организационную эффективность.
Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по
воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый
руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать
сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение
сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции,
невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения
целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто
приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной
организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно
выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных
лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями,
менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная
группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.
Одним из необходимых условий эффективности управления также
является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или
комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со
своими непосредственными подчиненными.
1. Понятие групп и их
значимость
Человек нуждается в общении с себе подобными и,
по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно
ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими
людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей
проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно
зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания
практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то
ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение,
подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой
процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам.
Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей
бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и
т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу
людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы
оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или
когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой
группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для
подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение
нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на
внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения
школьников-подростков.
По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или
более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает
влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
1.1. Формальные группы
Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация
любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей
воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по
вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой
организации может существовать десяток уровней управления. Например,
производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения –
механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить
и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой
можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера.
Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже
тысяч малых групп.
Эти группы, созданные по
воле руководства для организации производственного процесса,
называются формальными группами.
Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией
по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей.
В организации существует три основных типа формальных
групп:
- группы руководителей;
- производственные группы;
- комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его
непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.
Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера,
второй пилот и бортинженер.
Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе
работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти
группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше
самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие
(целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард»,
«Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от
общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс.
человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании
они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании
руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между
руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим
думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять
потребности рабочих более высокого уровня.
Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны
эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости
доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри
организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют
собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет
эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи
каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы
обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на
поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель,
что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он
владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности,
что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и
организации в целом.
1.2. Неформальные группы
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не
по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях
может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия
руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство
взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают
к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой
серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти
эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов
поведения.
2. Хоторнские эксперименты
В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить
эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в
городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение
зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.
Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления»,
доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями,
результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто
более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих
отношений» в науке управления.
Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в
четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на
производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и
экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили
освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп
возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.
Исследователи сделали вывод,
что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное
влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне
их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но по совершенно другим
причинам.
На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому
времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный
эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести
добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд
льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения,
чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более
тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу.
Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе,
производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью
утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия
работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда
продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы,
производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком
уровне.
Согласно теории управления того периода, такого не должно
было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения
причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий
элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических
и физических условий. Рост производительности труда девушек, занятых на сборке
продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях
работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или
нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной
социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой
группы.
Третий этап эксперимента первоначально задумывался как
простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым
улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план
перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс.
сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к
выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что
производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как
от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние
коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый
эксперимент.
Он получил название эксперимента на участке по производству
банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень
воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой
производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые
разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других
и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных,
чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.
На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию
замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой.
Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них
видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это
так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к
примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два
полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без
дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом
комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком
случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал
медленнее других, фактически все же попытались повысить свою
производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их
пройдохами.
2.1. Хоторнский эффект
Хоторнский эксперимент дал
такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий.
Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с
руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект
это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное
внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком
благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали
намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они
причастны к эксперименту.
И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих
факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким
образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после
окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта.
Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят
проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство.
Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время
рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый
продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня
рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что
сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая
программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование
должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными,
часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то
времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что
они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием,
которое они имели во время осуществления программы.
Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на
производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще
одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во
время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих
меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно
мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением
мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.
Это позволило выявить тот факт, что отсутствие жесткого и
чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работников
к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более
короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для рабочих не такое
большое значение, как отсутствие непосредственного контроля.
Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать
сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к
стилю руководства.
Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила
из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тейлор и Гилберт,
ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на
производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо,
связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и
психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное
влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно
эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования
выявились новые виды социального взаимодействия. Именно непланируемая и
неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной
причиной изменения производительности труда.
2.2. Влияние Хоторнского эксперимента на
теорию управления
Еще задолго до теоретических
изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент
представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные
взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для
совершенствования организационной эффективности впервые за все время были
систематически применены науки о человеческом поведении. Оно
продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых
твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.
Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение
работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления
поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют
отдельные личности, формальные и неформальные группы. Ссылаясь на Хоторнское
исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели
убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в
прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и
отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения
экономиста рамки».
Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского
исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук,
уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более
ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в
трудовом коллективе.
3. Развитие неформальных
организаций и их
характеристики
3.1. Образование неформальных организаций
Формальная организация создается по воле руководства. Но
как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди
взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп
общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из
социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных
групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная
организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые
вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у
формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой
неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не
одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего
рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация –
это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре
организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый
день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли
бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих
коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они
решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать
друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от
друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия
является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными
организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы
так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи.
В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные
правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами
поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в
том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная
же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные
индивидуальные потребности. На рис.1. показана разница в механизмах образования
формальных и неформальных организаций. Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.
Структура и тип формальной организации стоятся руководством
сознательно с помощью проэктирования, в то время как стуктура и тип неформальной
организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс
развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят:
«Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих
интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако,
как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью,
почти полностью оторванной от трудового процесса,
на основе которого они
возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные
рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее
взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по
отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу
для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых
отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение
работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры
с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия
способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает
представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает
традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых
характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».
Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают,
почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять
цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят
соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей
также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но
они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к
неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные
для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу:
чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Принадлежность.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение
потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших
эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо
обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и
поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие
исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее
стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на
то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных
организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому
рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти
контакты обрести.
Помощь. В
идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения
обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения
своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно
разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно
это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной
организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им
выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой
организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных
вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть
перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться,
чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила
обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью
к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто
предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый
в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести
ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся
участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие.
Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто
ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение,
а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в
помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Защита.
Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин,
побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная
защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в
защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные
группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной
физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились
именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои
претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из
работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.
Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия
работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное
значение, когда начальству не доверяют.
Иногда руководители также образуют неформальные организации
для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения
других подразделений организации.
Проблема неформальных организаций также свидетельствует о
потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо
организации в целом.
Общение.
Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их
работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних
контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих
подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин
принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному
каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая
либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным
каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной
личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более
быстрый доступ к нужной для работы информации.
Тесное общение и
симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для
того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или
инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между
столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу
частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе
обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или
обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий
работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно
тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в
принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.
3.2. Характеристики неформальных организаций
Процесс развития неформальных организаций и причины, по
которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций
свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные
организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик
неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как
оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
Социальный
контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента,
неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами.
Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых
эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и
сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне
естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко
сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых
видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять
довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это –
сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной
организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается
довольно часто).
Социальный контроль, осуществляемый неформальной
организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной
организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости
их решений.
Сопротивление
переменам.
Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения
предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе
иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к
сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести
в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.
Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и,
следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести
к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей
взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут
дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Поскольку
люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по
их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более
опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего
уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что
эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство
собирается расширить сферу их компетенции.
Сопротивление
будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах
угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту,
удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.
Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных
участвовать в принятии решений.
Неформальные
лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих
лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и
применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер
формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах,
применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания
воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной
организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и
обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального
лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и
их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за
административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный
лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала
формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень
в организационной иерархии.
Существенные факторы, определяющие возможность стать
лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение,
профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу
передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются
принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных
организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в
других – наоборот.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции:
помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее
существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то
в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы,
другой – для социального взаимодействия.
4. Управление неформальной организацией
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные
организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто
стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных
организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под
видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе
выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою
очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в
отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут
осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Рис. 2. Модель Хоманса
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса
управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные
организации, она показывает необходимость управления неформальной
организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной
организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или
неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые
немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная
организация создана не по воле руководства и не находится под его полным
контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла
достигнуть поставленных ею целей.
Одна из самых больших и распространенных трудностей,
мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо
продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного
управления. По существу возникновение неформальных организаций явление
естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации.
Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в
себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести
себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По
неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к
возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы
могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена
руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к
сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую
модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто
является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но
члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как
ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают
руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных
организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в
данной организации, преданность группе может перейти в преданность
организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в
других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые
они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Не находя способов эффективного взаимодействия с
неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто
упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того,
является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с
ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее
месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо
отрицательное отношение к руководству.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с
неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики
считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в
достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим
образом:
1. Признать существование
неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой
уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать
неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов
и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому
руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе
и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей
организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его
широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой
работой у сотрудников формальной организации».
3. Перед тем, как
предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие
на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить
сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе
участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную
информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
5. Повышение эффективности
формальных групп
Кроме
задачи управления неформальными организациями с целью использования их
потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также
должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой
намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что
справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и
всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования,
группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
Остановимся
на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих
руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения
собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от
характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться
бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где
соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как
мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать
собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на
эффективность работы группы.
5.1. Факторы, влияющие на эффективность
групп
Группа сможет более или
менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния
следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности,
конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Размер. Теоретики управления
посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы
административного управления считали, что формальная группа должна быть
сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный
теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное
количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически
на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.
По некоторым исследованиям
можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают
более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.
Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно
испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего
размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2
или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная
ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в
группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение,
робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем, по мере увеличения
размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более
трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и
выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к
неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению
несогласующихся целей и к образованию клик.
Состав. Под составом здесь понимается степень сходства
личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование
различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно,
что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих
личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы
имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные
детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом,
некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть
взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны
таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то
группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений.
Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
Групповые нормы. Как было выявлено первыми
исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой,
оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком
направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на
противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и
какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,
что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и
поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь
положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те,
что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное
на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они
поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций.
Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу
о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные
нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют
неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень
производительности труда.
Существует следующая классификация групповых норм:
1) гордость за организацию;
2) достижение целей;
3) прибыльность;
4) коллективный труд;
5) планирование;
6) контроль;
7) профессиональная
подготовка кадров;
8) нововведения;
9) отношения с заказчиком;
10) защита честности.
Руководителям следует выносить свои суждения о нормах
группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей
низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством,
проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма
приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений.
Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.
Сплоченность.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.
Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу
друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо
работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить
эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между
собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те,
что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания,
напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше,
чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются,
то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности
труда во всей организации.
Руководство может найти возможность увеличить положительный
эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать
упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену
увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также
укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения
потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для
производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени
сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое
единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих
действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать
гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство
принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов
группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что
лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия
первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в
обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта
тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от
других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения,
каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не
высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически
настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей
эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не
обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает
вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
Конфликтность.
Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной
работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный
обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и
другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Статус членов
группы. Статус той или иной личности в организации или группе может
определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной
иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные
таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать
повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны
оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.
Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
Человек, поработавший на компанию непродолжительное время,
может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта,
чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в
руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела,
статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные
решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и
объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе,
возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы
мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
Роли членов
группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы
группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала
эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать
достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные
направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и
поддерживающие роли.
Целевые роли
распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи
и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:
1. Инициирование
деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые
подходы к их решению, или новую организацию материала.
2. Поиск информации. Искать
разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.
3. Сбор мнений. Просить
членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои
ценности или идеи.
4. Предоставление
информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой
собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо
положений.
5. Высказывание мнений.
Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно
с его оценкой, а не только сообщать факты.
6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать
мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет
принято.
7. Координирование.
Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.
8. Обобщение. Повторно
перечислить предложения после окончания дискуссии.
Поддерживающие
роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и
активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие
роли, выполняют такие функции:
1. Поощрение. Быть
дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их
идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение
проблемы.
2. Обеспечение участия.
Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение.
Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или
предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели
возможность высказаться.
3. Установление критериев. Устанавливать
критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или
процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости
избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.
4. Исполнительность.
Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые
составляют аудиторию во время групповых дискуссий.
5. Выражение чувств группы.
Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов
группы на идеи и варианты решения проблем.
Большинство американских управляющих выполняют целевые
роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая
этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:
«Японцы чрезвычайно чутко
реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам
очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно
интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых
взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи
и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на
производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как
в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок
о бок с выполнением целевых ролей».
5.2. Проведение эффективных собраний
Большая доля рабочего времени руководителей уходит на
посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что
и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации
для повышения эффективности собраний.
1. Составьте конкретную
повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.
2. Обеспечьте свободный
обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены
группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.
3. Полностью используйте
способности членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт,
информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей
задачи.
4. Создайте атмосферу
доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично
комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.
5. Рассматривайте конфликт
как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.
6. Заканчивая собрание,
кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия,
которые планируется осуществить в свете принятых решений.
Борьба с
единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек
зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится
единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия,
председательствующий должен:
1. Внушить членам группы,
что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или
сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2. Назначьте одного члена
группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело.
3. Сумейте выслушать
различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные
комментарии.
4. Отделите усилия по
генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж
обсудите плюсы и минусы каждого из них.
5. Если на собрании
присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.
5.3. Управление с помощью комитетов
Комитет –
это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения
какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами,
целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается
групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от
других организационных структур.
Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток
о плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно
не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что
комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что
деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной
причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное
использование комитета – весьма эффективное средство
достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный
и постоянный.
Специальный
комитет – это временная группа, сформированная для выполнения
определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный
комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных
способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения
особых проблем или для решения деликатных вопросов.
Постоянный
комитет – это перманентно действующая группа внутри организации,
имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для
предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности.
Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет
директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные
комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный
комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как
комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению
жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.
На более низких уровнях организации комитеты могут быть
образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии
и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения
отношений между подразделениями.
В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих
организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные
за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например,
четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в
лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все
неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе
формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами
обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.
Руководство делегирует полномочия комитету таким же
образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны
отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им
полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность
здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия,
делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных
служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в выдаче займов.
Комитеты обладают либо
линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной
Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального
правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом
Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации
является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не
только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для
осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют
линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем».
Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в
дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные
стратегические и финансовые мероприятия.
Как и другие инструменты управления, комитет будет
эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации
диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления
советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту
работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю
власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации,
когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.
1. Когда проблема требует
большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой
инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос,
консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро
меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель
диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих
на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в
новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась,
могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения
выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую
компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для
развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить
социальные или законодательные требования.
2. Когда предлагаемое
решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование
комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в
отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета
часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только
президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны
общественности.
3. Когда коллективное
принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных
к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано
сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по
этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.
4. Когда есть необходимость
координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться
форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место
в общем деле.
5. Когда нежелательно
сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить
полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в
важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые
компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения
капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью
использовать консервативную тактику.
Своей печальной известностью неэффективного инструмента
комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают
из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению
к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель
добьется большей эффективности, чем группа.
1. Отсутствие четкого
описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми
же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как
образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он
создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных
решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения
решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).
2. Неправильно определенная
численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что
они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей
политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в
комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для
извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10
человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
3. Потери времени. Норткот
К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше
времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей
сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать
своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому
комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по
важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом
тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально
сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые
тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.
4. Замедленное принятие и
выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и
решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.
5. Компромисс порождает
посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко
бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее
всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом
согласия в группе.
6. Чрезмерные затраты. Если
решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты
на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на
рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это
выльется.
7. Единомыслие. Такое
явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все
альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный
энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого.
При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои
сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги
сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше,
необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики,
процессы и проблемы групп относятся также и к ним.
Заключение
Управление группой имеет
очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого
размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в
особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп.
Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп.
Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и
неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют
с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на
отношение людей к труду и к начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями,
входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться
переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации,
высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются
в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами
неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию
и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,
учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать
неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем
оперативного предоставления официальной информации.
Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет
эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно
использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.
Список использованных источников
Андрушкiв Б. М., Кузьмiн О. Е.
Основи менеджменту. – Львiв: Свiт,
1995. – 296с.
Герчикова И. Н. Менеждмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и
доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИГИ, 1997. – 501с.
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб.
пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.:
Дека, 1998. – 304с.
Красовский Ю. Д. Управление поведенеим в фирме: эффекты и
парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА–М, 1997.
368с.
Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер.
с англ. – М.: Дело, 1997. – 704с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник
/ Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. – М.: Финстатиформ, 1997. – 878с.
Хоторнские эксперименты и их вклад в учение о неформальных групп курсовая по орг поведению. Функции руководства и индивидуальные факторы эффективного управления группой реферат. Управление человеком и управление группой управление человеком и управление группой. Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Формальные группы их типы и особенности Основы управления проектами учебник. Эффективное управление неформальными группами в организации. Индивидуальные факторы эффективного управления группой. Курсовая работа на тему эффективное управление группой. Развитие неформальных организаций их характеристика. Упрвление группами эффективность группыменеджменте. Пути повышения эффективности формальных групп. Эффективное управление группами в организации. Задания для управление неформальной группой. Управление человеком и управление группой. Управленческие возможности рабочих групп.
|
