Теория мотивации и принципы ее воздействия на людей Теория мотивации и принципы ее воздействия на людей
Теория мотивации и принципы ее воздействия на людей РЕФЕРАТЫ РЕКОМЕНДУЕМ  
 
Тема
 • Главная
 • Авиация
 • Астрономия
 • Безопасность жизнедеятельности
 • Биографии
 • Бухгалтерия и аудит
 • География
 • Геология
 • Животные
 • Иностранный язык
 • Искусство
 • История
 • Кулинария
 • Культурология
 • Лингвистика
 • Литература
 • Логистика
 • Математика
 • Машиностроение
 • Медицина
 • Менеджмент
 • Металлургия
 • Музыка
 • Педагогика
 • Политология
 • Право
 • Программирование
 • Психология
 • Реклама
 • Социология
 • Страноведение
 • Транспорт
 • Физика
 • Философия
 • Химия
 • Ценные бумаги
 • Экономика
 • Естествознание




Теория мотивации и принципы ее воздействия на людей


Государственный
Университет Управления
Им.
С.Орджоникидзе
Кафедра
"Государственного и муниципального управления"
КУРСОВАЯ   РАБОТА
По теме:
"Теория
мотивации и принципы ее воздействия на людей"
Проект принял:
Томарадзе И.В.
Подготовила
проект:
Слепова И.П.
группа
Гос.управление
2 курс
вечернего отделения
Москва 1998
год
Содержание:
1.Введение                                                                                                
1
2.Основные знания, которые
дают теория мотивации к
    работе и исследовании мотивации                                                   2
   Теория мотивации
-
иерархия потребностей
(Маслоу)
-
двухфакторная теория
мотивации Герцберга
-
теория ожиданий
(Врум,Портер,Лоулер)
-
ситуационные , личностные и
другие  факторы
влияющие на
мотивацию
-
потребность в достижении,
присоединении и власти
как фактор
поведения на работе
3. Мотивирующие факторы ,
принципы воздействия на
      мотивацию людей                                                                                11
4. Экономическая  мотивация                                                                 15
5. Мероприятия по
обеспечению собственной
    мотивации к жизни и работе.                                                               17
6. Заключение                                                                                             
20
7.Список использованной
литературы                                                   21
1.ВВЕДЕНИЕ.
          Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет
проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области
менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего
развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его
квалификации, компетентности, ответственности ,инициативы.
          Управление
персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика,
взаимоотношения в коллективе ,социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место  занимает определение
способов повышения производительности , путей роста творческой инициативы ,а
так же стимулирование и мотивация работников.
  Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат,
сознательно ос­но­вы­ва­ет свою дея­тель­ность по управ­ле­нию ин­ди­ви­да­ми и
груп­па­ми на про­ду­ман­ном пред­став­ле­нии о че­ло­ве­ке, ко­то­рое он стре­мит­ся
по­сто­ян­но развивать. Эффективный ру­ко­во­ди­тель не­сет от­вет­ст­вен­ность
за хо­ро­шие ре­зуль­та­ты дея­тель­но­сти не толь­ко в на­стоя­щем, но и на бу­ду­щее.  Это часть его управ­лен­че­ской ра­бо­ты.  Его за­да­чей яв­ля­ет­ся та­кое раз­ви­тие
под­чи­нен­ных, что­бы они мог­ли луч­ше, чем рань­ше, справ­лять­ся с те­ку­щи­ми
за­да­ча­ми и пре­ду­га­ды­вать по­треб­ность раз­ви­тия на бу­ду­щее.  Это са­мым серь­ез­ным об­ра­зом от­но­сит­ся
и к са­мо­му ру­ко­во­ди­те­лю.  От­став­ший
в сво­ем раз­ви­тии, не имею­щий мо­ти­ва­ции на­чаль­ник не смо­жет вне­сти
нуж­ный вклад в ра­бо­ту тру­до­во­го кол­лек­ти­ва.  Эф­фек­тив­но­му ру­ко­во­ди­те­лю сле­ду­ет взять на се­бя глав­ную
от­вет­ст­вен­ность за свое раз­ви­тие как лич­но­сти и ру­ко­во­ди­те­ля.  Со­вре­мен­ный тру­до­вой кол­лек­тив ока­жет
не­об­хо­ди­мую под­держ­ку это­му ак­тив­но­му стрем­ле­нию к раз­ви­тию, ис­хо­дя­ще­му
не­по­сред­ст­вен­но от на­чаль­ни­ка.
2.  ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ,
КОТОРЫЕ  ДАЮТ
        ТЕОРИИ  МОТИВАЦИИ 
К  РАБОТЕ
        И  ИССЛЕДОВАНИЯ  МОТИВАЦИИ. 
Теории мотивации к работе
можно разделить на
                                   две группы:
                     -   теории содержания;
                        -   теории процесса.
Пер­вые де­ла­ют
упор на ис­сле­до­ва­нии и объ­яс­не­нии то­го, что мотивирует и ка­ко­вы мо­ти­вы
оп­ре­де­лен­но­го по­ве­де­ния.  Вто­рые
разъ­яс­ня­ют тот про­цесс, ко­то­рый да­ет про­дви­же­ние происходящему внутри
че­ло­ве­ка про­цес­су мо­ти­ва­ции. 
Что­бы дей­ст­ви­тель­но мож­но бы­ло по­нять мо­ти­ва­цию как яв­ле­ние,
нуж­ны оба по­ня­тия, а так­же пер­со­наль­ный под­ход к рас­смот­ре­нию.
 
        1) Иерархия потребностей ( Маслоу ).
По­ве­де­ние лич­но­сти
обыч­но на­прав­ля­ет­ся его наи­бо­лее силь­ной в дан­ный мо­мент по­треб­но­стью.  Это за­став­ля­ет нас дей­ст­во­вать та­ким
об­ра­зом, что­бы удов­ле­тво­рить по­треб­ность.
По­треб­но­сти
мож­но груп­пи­ро­вать по-раз­но­му.  Пя­ти­сту­пен­ча­тую
ие­рар­хи­че­скую мо­дель соз­дал Аб­ра­хам Мас­лоу и трех­сту­пен­ча­тую - Ал­дер­фер.
Клас­си­фи­ка­ция
Мас­лоу пред­став­ля­ет нам сле­дую­щие по­треб­но­сти:
 -  фи­зио­ло­ги­че­ские ( жа­ж­да, го­лод,
сон, сек­су­аль­ные ),
 -  по­треб­ность в безо­пас­но­сти,
 -  со­ци­аль­ные по­треб­но­сти
(лю­бовь, при­над­леж­ность к оп­ре­де­лен­ной со­ци­аль­ной груп­пе),
 -  по­треб­ность в ува­же­нии
(са­мо­ува­же­ние, ус­пех, ста­тус),
 -  по­треб­ность в са­мо­вы­ра­же­нии.
Мас­лоу ут­вер­жда­ет,
что наи­бо­лее силь­ная по­треб­ность оп­ре­де­ля­ет по­ве­де­ние до тех пор,
по­ка она не удов­ле­тво­ре­на.  Удов­ле­тво­рен­ная
по­треб­ность боль­ше не оп­ре­де­ля­ет по­ве­де­ние, то есть не дей­ст­ву­ет
как фак­тор мо­ти­ва­ции.
По­треб­но­сти
удов­ле­тво­ря­ют­ся в оп­ре­де­лен­ном по­ряд­ке.  Фи­зио­ло­ги­че­ские по­треб­но­сти и по­треб­ность в безо­пас­но­сти
- это пер­вич­ные по­треб­но­сти, ко­то­рые долж­ны быть удов­ле­тво­ре­ны пре­ж­де,
чем по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня смо­гут оп­ре­де­лять по­ве­де­ние.  На­при­мер, уси­ле­ние чув­ст­ва го­ло­да
ста­вит по­треб­ность в пи­ще на цен­траль­ное ме­сто в по­ве­де­нии че­ло­ве­ка,
ото­дви­гая в сто­ро­ну дру­гие (на­при­мер, удов­ле­тво­ряю­щие по­треб­но­сти
в соб­ст­вен­ном раз­ви­тии).  По мне­нию
Мас­лоу, ес­ли су­ще­ст­ву­ют две оди­на­ко­во силь­ные по­треб­но­сти, то до­ми­ни­ру­ет
по­треб­ность бо­лее низ­ко­го уров­ня.
Та­ким об­ра­зом,
ус­ло­вия и си­туа­ция со сво­ей сто­ро­ны оп­ре­де­ля­ют, ка­кие по­треб­но­сти
бу­дут до­ми­ни­ро­вать.  По­треб­но­сти,
свя­зан­ные с ува­же­ни­ем лич­но­сти и в этом смыс­ле яв­ля­ют­ся ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми.  Сле­до­ва­тель­но, в од­ной и той же си­туа­ции
у раз­ных лю­дей мо­гут су­ще­ст­во­вать раз­ные по­треб­но­сти, а из­ме­не­ние
си­туа­ции вле­чет за со­бой из­ме­не­ние по­треб­но­стей од­но­го че­ло­ве­ка.
Ра­бо­та как та­ко­вая
мо­жет дать воз­мож­ность для удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­стей.  В том слу­чае час­то речь идет о по­треб­но­стях
бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ных с ува­же­ни­ем и са­мо­вы­ра­же­ни­ем.  С дру­гой сто­ро­ны, ра­бо­та мо­жет быть
спо­со­бом изы­ски­вать воз­мож­но­сти для удов­ле­тво­ре­ния та­ких по­треб­но­стей
вне ра­бо­ты, и то­гда до­ми­ни­ру­ют по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня,
свя­зан­ные с ус­ло­вия­ми и фак­то­ра­ми безо­пас­но­сти.
        2)  Двух­фак­тор­ная  тео­рия мо­ти­ва­ции  Герц­бер­га.
Эта тео­рия бы­ла
соз­да­на Герц­бер­гом на ос­но­ве дан­ных ин­тер­вью, взя­тых на раз­лич­ных
ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пах и в раз­ных стра­нах.  Ин­тер­вьюи­руе­мых про­си­ли опи­сать си­туа­ции,
в ко­то­рых они чув­ст­во­ва­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ние или, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние
от ра­бо­ты.
От­ве­ты бы­ли
клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам.  Изу­чая
со­б­ран­ный ма­те­ри­ал, Герц­берг при­шел к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность
и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.
На  удов­ле­тво­рен­ность  ра­бо­той 
влия­ют:
    -  дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха,
    -  ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­рес к ра­бо­те
и за­да­нию),
    -  ответственность,
    -  продвижение по службе,
     -  возможность
профессионального роста.
Эти факторы он
назвал “мотиваторами”.
На неудовлетворенность
работой влияют:
 -  способ управления,
 -  политика организации и администрация,
 -  условия труда,
 -  межличностные отношения на рабочем
месте,
 -  заработок,
 -  неуверенность в стабильности работы,
 -  влияние работы на личную жизнь.
Эти внеш­ние фак­то­ры
по­лу­чи­ли на­зва­ние “фак­то­ров кон­тек­ста”, или “ги­гие­ни­че­ских” фак­то­ров.
Мо­ти­ва­то­ры,
вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с со­дер­жа­ни­ем
ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии.  Фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие не­удов­ле­тво­рен­ность
ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с не­дос­тат­ка­ми ра­бо­ты и внешними ус­ло­вия­ми.  С эти­ми фак­то­ра­ми лег­ко свя­зать не­при­ят­ные
ощу­ще­ния, ко­то­рых не­об­хо­ди­мо из­бе­гать.
По мне­нию Герц­бер­га,
фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, не яв­ля­ют­ся про­ти­во­по­лож­но­стью
в од­ном и том же из­ме­ре­нии.  Ка­ж­дый
из  них на­хо­дит­ся как бы в соб­ст­вен­ной
шка­ле из­ме­ре­ний, где один дей­ст­ву­ет в диа­па­зо­не от ми­ну­са до ну­ля,
а вто­рой - от ну­ля до плю­са.  Ес­ли
фак­то­ры кон­тек­ста соз­да­ют плохую си­туа­цию, то ра­бот­ни­ки ис­пы­ты­ва­ют
не­удов­ле­тво­рен­ность, но и в луч­шем слу­чае эти фак­то­ры не при­во­дят к
боль­шой удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той, а да­ют ско­рее ней­траль­ное от­но­ше­ние.
Удов­ле­тво­рен­ность
ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное
раз­ви­тие кото­рых мо­жет по­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от
ней­траль­но­го со­стоя­ния до “плю­са”.                                                
        3) Теория ожиданий ( Врум,
Портер, Лоулер и др. ).
Мотивированная
деятельность является целенаправленной. 
Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо
потребности.
Сила
направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в
какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления
к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная
мотивация) зависит от
-  ценности вознаграждения (
желательности ) и
 -  его достижимости ( реальности получения
вознаграждения, “ценности ожиданий” ).
То, что человек
ценит, зависит от его потребностей. 
Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его
достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и
вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это
заметил.
С другой
стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют
достижение цели.  На основе ранее
полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько
реальной является возможность достижения цели. 
В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия,
возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания
высоки, сила побудительного мотива возрастает. 
Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что
соответствующий результат мог бы быть получен. 
Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Ес­ли же ожи­да­ния
не осу­ще­ст­в­ля­ют­ся, пре­пят­ст­вия к дос­ти­же­нию це­ли по­ро­ж­да­ют ощу­ще­ние
тщет­но­сти уси­лий.  Чем боль­ше для че­ло­ве­ка
важ­ность (цен­ность) не­дос­тиг­ну­той це­ли, тем боль­ше ощу­ще­ние тщет­но­сти.  В сле­дую­щий раз, мо­жет быть, бу­дет не­мно­го
сни­жен и уро­вень це­ли и, ес­ли цель не осу­ще­ст­вит­ся не­сколь­ко раз, сни­зит­ся
оцен­ка ре­аль­но­сти ее дос­ти­же­ния и мо­ти­ва­ция умень­шит­ся.  “Сто­ит ли пы­тать­ся...”  Ощу­ще­ние тщет­но­сти сни­жа­ет мо­ти­ва­цию,
а низ­кая мо­ти­ва­ция умень­ша­ет ис­пол­ни­тль­ский вклад, ос­лож­ня­ет дос­ти­же­ние
це­ли и вы­зы­ва­ет еще боль­шее ощу­ще­ние тщет­но­сти.  Круг за­мы­ка­ет­ся.
От ощущения
тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к
реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам
работник.
             
4) Ситуационные, личностные
 и другие
факторы, влияющие на мотивацию.      
Спо­соб управ­ле­ния
и ор­га­ни­за­ци­он­ный кли­мат яв­ля­ют­ся фак­то­ра­ми, влияю­щи­ми на мо­ти­ва­цию
в рам­ках пред­при­ятия.  Это так на­зы­вае­мые
по­сред­ни­че­ские пе­ре­мен­ные, то есть их влия­ние ли­бо по­ро­ж­да­ет мо­ти­ва­цию,
ли­бо пре­пят­ст­ву­ет ей.  Дру­ги­ми та­ки­ми
си­туа­ци­он­ны­ми фак­то­ра­ми яв­ля­ют­ся меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния на
ра­бо­чем мес­те, дав­ле­ние на ра­бо­те в дан­ный мо­мент, ис­поль­зо­вав­ший­ся
про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод, а так­же су­ще­ст­вую­щие на пред­при­ятии куль­ту­ра
и груп­по­вые нор­мы.
В тео­рии Герц­бер­га эти мо­мен­ты
от­но­сят­ся к ги­гие­ни­че­ским фак­то­рам, то есть спо­соб ре­ше­ния та­ких
во­про­сов ли­бо вы­звал не­удов­ле­тво­рен­ность, ли­бо сде­лал си­туа­цию ней­траль­ной,
но не соз­дал мо­ти­ва­цию.  В тео­ри­ях
ожи­да­ний та­кие фак­то­ры си­туа­ции и внеш­ней сре­ды яв­ля­ют­ся те­ми пе­ре­мен­ны­ми,
ко­то­рые оп­ре­де­ля­ют оцен­ку же­ла­тель­но­сти це­ли и воз­мож­но­сти ее
дос­ти­же­ния.  К при­ме­ру, ис­поль­зо­вав­ший­ся
про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод уже ог­ра­ни­чи­ва­ет под­дер­жа­ние удов­ле­тво­ре­ния
по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии как силь­ной це­ли.  С дру­гой сто­ро­ны, по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ля
и спо­соб управ­ле­ния в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни оп­ре­де­ля­ют мо­ти­ва­цию
и дос­ти­же­ния его под­чи­нен­ных.  На
ос­но­ве дея­тель­но­сти ру­ко­во­дите­ля под­чи­нен­ные де­ла­ют вы­во­ды о
том, ка­кие дос­ти­же­ния воз­на­гра­ж­да­ют­ся, а ка­кие - нет и что сле­ду­ет
из ка­ж­до­го спо­со­ба дея­тель­но­сти.
Си­туа­ци­он­ные
фак­то­ры за­час­тую пре­пят­ст­ву­ют ра­бот­ни­ку в вы­пол­не­нии за­да­ния же­лае­мым
спо­со­бом (на­при­мер, от­сут­ст­вие ин­ст­ру­мен­та­рия), и та­ким об­ра­зом  по­яв­ля­ют­ся пре­пят­ст­вия на пу­ти к дос­ти­же­нию
це­ли.  На­при­мер, из ме­то­дов управ­ле­ния
ру­ко­во­ди­те­ля или про­во­ди­мой на пред­при­ятии кад­ро­вой по­ли­ти­ки де­ла­ет­ся
вы­вод о том, что дос­ти­же­ние це­ли ни в ко­ем слу­чае не по­вле­чет за со­бой
же­лае­мо­го воз­на­гра­ж­де­ния.  Пре­пят­ст­вия,
ви­ди­мые на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли, соз­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти и
сни­жа­ют мо­ти­ва­цию.
Од­ним из пре­пят­ст­вий
мо­жет быть так­же не­дос­та­точ­ность соб­ст­вен­ных спо­соб­но­стей по от­но­ше­нию
к дан­но­му за­да­нию.  По этой при­чи­не
ис­пол­не­ние не­удач­но, и в сле­дую­щий раз мо­ти­ва­ция при та­ком за­да­нии
бу­дет еще ни­же.  Ус­пех при ис­пол­не­нии
за­да­ния, на­про­тив, сти­му­ли­ру­ет мо­ти­ва­цию в со­от­вет­ст­вую­щей ра­бо­те.  Сле­до­ва­тель­но, ка­че­ст­во за­да­ний, да­вае­мых
ра­бот­ни­ку, в со­от­но­ше­нии с его спо­соб­но­стя­ми и мас­тер­ст­вом так­же
влия­ет на мо­ти­ва­цию.
С дру­гой сто­ро­ны,
лич­ность ра­бот­ни­ка ока­зы­ва­ет влия­ние в тех слу­ча­ях, ко­гда вид­ны при­чи­ны
ус­пе­ха и не­удач.  Не­до­оце­ни­ваю­щий
се­бя че­ло­век пе­ре­но­сит на се­бя да­же ма­лень­кий уп­рек или не­уда­чу, а
дру­гой ищет при­чи­ну вне се­бя - за­час­тую у не­го ви­но­ва­ты на­чаль­ни­ки,
ру­ко­во­дство или ус­ло­вия тру­да.
Сле­до­ва­тель­но,
я”, или пред­став­ле­ние о са­мом се­бе, - это та­кая лич­но­ст­ная чер­та, ко­то­рая
влия­ет на опыт­ность ра­бот­ни­ка, фор­ми­руе­мые на этой ос­но­ве ожи­да­ния
и, та­ким об­ра­зом, на мо­ти­ва­цию в ра­бо­те.  Дру­ги­ми по­доб­ны­ми фак­то­ра­ми, свя­зан­ны­ми с че­ло­ве­ком,
яв­ля­ют­ся лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка,
а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го жиз­нен­но­го
опы­та.  По сум­ме этих фак­то­ров ко­го-то
боль­ше мо­ти­ви­ру­ют внут­рен­ние по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии и ува­же­нии,
то есть по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, а ко­го-то - по­треб­но­сти,
иду­щие из­вне и на­прав­лен­ные на из­бе­жа­ние не­при­ят­ных пе­ре­жи­ва­ний
и ус­ло­вий и на по­лу­че­ние раз­лич­ных воз­на­гра­ж­де­ний, удов­ле­тво­ряю­щих
по­треб­но­сти бо­лее низ­ко­го уров­ня.
5) Потребности
в достижении, присоединении
      и
власти как фактор поведения на работе.
С точ­ки зре­ния
управ­ле­ния по ре­зуль­та­там ос­нов­ны­ми яв­ля­ют­ся три ти­па мо­ти­ва­ции:
        
-  По­треб­ность в дос­ти­же­нии
це­ли
Ра­бот­ник, имею­щий
зна­чи­тель­ную по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ста­вит се­бе вы­со­кие,
но ре­аль­ные це­ли.  Для не­го важ­ны
хо­ро­шие дос­ти­же­ния.
        
-  По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии
Ра­бот­ник, ис­пы­ты­ваю­щий
по­треб­ность в при­сое­ди­не­нии, це­нит че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния и друж­бу
и под­дер­жи­ва­ет их.  Та­кой че­ло­век
мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­вен при вы­пол­не­нии за­да­ний, тре­бую­щих груп­по­вой
ра­бо­ты.
        
-  По­треб­ность во вла­сти
Ра­бот­ник, имею­щий
по­треб­ность во вла­сти, хо­чет об­ла­дать воз­мож­но­стью вли­ять на дру­гих
и по­это­му ищет та­кие за­да­ния и долж­но­сти, где у не­го был бы со­от­вет­ст­вую­щий
ста­тус, даю­щий воз­мож­ность ис­поль­зо­вать власть и ав­то­ри­тет.
Что­бы ис­поль­зо­вать
свои ре­сур­сы эф­фек­тив­но, пред­при­ятия долж­ны ис­кать для вы­пол­не­ния
ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет
осо­бен­но­стям за­да­ния.  Ес­ли ра­бот­ник,
имею­щий по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, мог бы ус­пеш­но спра­вить­ся с
весь­ма слож­ным за­да­ни­ем, за вы­пол­не­ние ко­то­ро­го он один нес бы от­вет­ст­вен­ность,
то, по­лу­чив за­да­ние, важ­ное, но с боль­шой сте­пе­нью ру­тин­но­сти и раз­де­ле­ни­ем
от­вет­ст­вен­но­сти на мно­гих ра­бот­ни­ков, он, оче­вид­но, это за­да­ние не
вы­пол­нит.  Прав­да, мо­ти­ва­ция не
все­гда со­хра­ня­ет­ся в не­из­мен­ном ви­де. 
На нее ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное влия­ние как си­туа­ция, так и ра­бо­чая
об­ста­нов­ка в ор­га­ни­за­ции.
Лит­ви­нов вы­де­лил
два ти­па мо­ти­ва­ции.  Один тип про­яв­ля­ет­ся
у ру­ко­во­ди­те­лей, на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют
усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти, дру­гой - при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции
и ин­те­гра­ции.
Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся
изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов и при­шел к вы­во­ду, что для ра­бот­ни­ков,
имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ти­пич­ным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее:
·
 им нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­но
взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы.  Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рых
мож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­ми
вли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат;
·
 од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шой
риск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем;
·
 имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли
хо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они
      справ­ля­ют­ся с за­да­ни­ем.  Мо­жет быть, по­это­му имею­щие по­треб­ность
в дос­ти­же­нии це­ли ве­ли­ко­леп­но чув­ст­ву­ют се­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку
она по­сто­ян­но соз­да­ет си­туа­ции, где це­нит­ся ус­пех.  Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет, что для имею­щих
по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­ги са­ми по се­бе
ред­ко зна­чат очень мно­гое.  Од­на­ко
они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха.
С точ­ки зре­ния
со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции важ­но знать ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра
Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те  5 - 7 -лет­них от­рез­ков вре­ме­ни.  Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся
пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез  5 лет.
              3.Мотивирующие
факторы,
                 принципы
воздействия на мотивацию людей.
          Получение нового места работы, а так же изменение привычных
условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем желание проявить
себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,
самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он
разочаровывается в своей работе.
          При этом ,даже просто с экономической точки зрения ,люди
являются чрезвычайно дорогим ресурсом ,а ,следовательно ,должны использоваться
с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут
существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед
руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
          Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной
специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных
мнениях каждого удается редко ,поэтому руководитель ,как правило, стремится к
повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у
руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих
подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
-иметь целостность ,т.е.
приводить к определенному результату.
-оцениваться служащими как
важная и заслуживающая быть выполненной.
-давать возможность
служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть
автономия (в установленных пределах).Либо ,как вариант , - групповая автономия.
-обеспечивать обратную связь
с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
-приносить справедливое с
точки зрения работника вознаграждение.
          Спроектированная в соответствии с этими принципами работа
обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор
,т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону
возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.
          На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения
мотивации Хекмана и Олдхэма:
                Основные параметры             Основные
психологи-              Мотивация
работника
                           работы                                           ческие состояния                             и
результаты работы
                -разнообразие умений                                                                                      высокая
внутренняя
                  и навыков                                 ощущение важности                         рабочая мотивация
                -целостность работы                                   работы       
                -важность работы                                                                                               высокое
качество
                                                                                ощущение
ответствен-           высокое
удовлетворе-
                -автономия                                 ности за
результаты                           ние
от работы
                                                                                гордость
за успешное                       малое
к-во прогулов,
                -обратная связь                          завершение
работы              низкая текуч. кадров
                                                                                  
усилившаяся потребность персонала в проф.росте
          Последовательно рассмотрим каждый из этих основных
параметров работы и определим ,что они значат и как влияют на “психологическое
состояние” ,которое определяет отношение людей к работе.
          Разнообразие умений и
навыков.
          Этот термин характеризует степень , в которой работа
требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает
использование различных навыков и талантов персонала.
          Если работник чувствует ,что кто-то еще может сделать эту
работу так же хорошо ,то она вряд ли будет представлять для него ценность и
маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания
Работа ,не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в
дальнейшем обучении.
          Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он
индивидуален для каждого работника.
Так одинаковая работа одним
может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый
и прерывистый характер , в связи с чем невозможно установить какой-то
определенный режим ее выполнения.
          Целостность работы.
          Под этим параметром понимается завершенность рабочей
операции как целой и определенной части работы ,т.е выполнение работы от начала
и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность
задания со стороны менеджера.
          Важность работы.     
          Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой
работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении
Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою
работу как очень важную, в отличие от рабочих ,заполняющих скрепками бумажные
коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
          Понятие важности тесно связано с системой ценностей
исполнителя.
          Работа может быть интересной и захватывающей ,но люди будут
оставаться неудовлетворенными до тех пор ,пока они не почувствуют ,что их
работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
          Автономия.
          Автономия характеризует ,насколько работа обеспечивает
свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и
действий ,используемых для достижения нужного результата.        Если  
решения     принимаются      другими людьми ,хорошее выполнение работы
вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать
,что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений ,а не от
его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
          При отсутствии(по каким-либо причинам - например применению
конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение
общей координации выполнения отдельных действий.
          Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого
служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему
реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
          Обратная связь.
          Обратная связь обеспечивает получение работниками
информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи
зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по
результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
          Расширяя фронт 
каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных
операций ,мы повышаем автономию .В то же время это увеличивает целостность
работы ,а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом
работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него
появляется возможность обнаруживать недостатки самому ,что воспринимается
гораздо легче ,чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
          Важность обратной связи очевидна Люди должны знать ,
насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным
источником подобной обратной связи. Однако ,наилучшая обратная связь имеет
место тогда ,когда работники сами контролируют качество собственной работы.
          Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в
оценку работы с точки зрения ее сложности ,ценности и необходимости. Если
работа не обладает такими параметрами ,то она не будет внутренне мотивируемой.
Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного
долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
          Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне
мотивирует работников ,обеспечивает хорошее качество выполненного задания ,
доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую
продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.
          Только такая работа дает возможность человеку к
самовыражению, заложенному в его социальности.      
            4.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  МОТИВАЦИЯ.
          До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в
свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это
означает, что  обзор методов мотивации
сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
          Задача менеджера, в случае применения экономической
мотивации ,заключается в разработке премиальной схемы выплат за
производительность ,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. та задача
отнюдь не проста ,так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,
премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также
зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить
сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным
производственным процессом ,ориентированным , главным образом, на работу под
заказ.
          Не все способы экономического поощрения могут оказать
мотивационное воздействие на сотрудников ,однако ,существует несколько основных
положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются
универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов
экономической мотивации:
          -Премии не должны быть слишком общими и распространенными
,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной
зарплаты в обычных условиях.
          -Премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство ,будь то индивидуальная или групповая работа.
          -Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения
производительности.
          -Работники должны чувствовать ,что премия зависит
дополнительных ,а не нормативных усилий.
          -Дополнительные усилия работников ,стимулированные премией
должны покрывать затраты на выплату этих премий.
          Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования
должны зависеть не только от специфики фирмы в целом ,но и варьироваться в
зависимости от специализации работников В приведенной ниже таблице показаны
возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала: Персонал Вознаграждения Торговая группа · Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Производственные рабочие · Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли Секретарь · Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом Управляющий производством · Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе
         
          Приведенный список не является исчерпывающим(такой список
по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он
демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического
стимулирования по группам персонала. Из него видно,что, например, система
вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей
универсальностью ,чем схема долевого участия в бизнесе. 
5.МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К 
ЖИЗНИ  И  РАБОТЕ.
·  Не по­па­дать на все­об­щее бе­ли­чье ко­ле­со, по­сколь­ку  бег 
в нем ни­ко­гда не кон­ча­ет­ся. 
Не ду­мать, что при вы­пол­не­нии и той и этой ра­бо­ты и дос­ти­же­нии
той и этой це­ли,  есть сво­бод­ное вре­мя
для се­бя.  На прак­ти­ке так не бы­ва­ет,
на­про­тив, по ме­ре рос­та опыт­но­сти ра­бо­ты бу­дет все при­бав­лять­ся.  Взять 
в свои ру­ки ис­поль­зо­ва­ние соб­ст­вен­но­го вре­ме­ни, най­ти в этом
во­про­се пра­виль­ный под­ход и про­явить на­стой­чи­вость.  Это воз­мож­но сде­лать толь­ко са­мо­му.
·  Ста­рать­ся ре­зер­ви­ро­вать се­бе дос­та­точ­но вре­ме­ни для
дос­ти­же­ния клю­че­вых ко­неч­ных це­лей. 
Не нуж­но пы­тать­ся де­лать все, не нуж­но де­лать са­мую спеш­ную ра­бо­ту,
а толь­ко са­мую важ­ную с точ­ки зре­ния ко­неч­ных це­лей.
·  Под­дер­жи­вать наи­бо­лее важ­ные с точ­ки зре­ния свя­зан­ных с
ра­бо­той клю­че­вых ре­зуль­та­тов ор­га­ни­за­ци­он­ные и че­ло­ве­че­ские
кон­так­ты.  За­ни­мать­ся тем, что дей­ст­ви­тель­но
при­вле­ка­ет, что обо­га­ща­ет жизнь, и, по­ми­мо то­го, под­дер­жи­вать те
кон­так­ты, ко­то­рые име­ют зна­че­ние с точ­ки зре­ния ко­неч­ных це­лей.  Не со­гла­шать­ся из веж­ли­во­сти или по
друж­бе на все, о чем хо­ро­шо по­про­сят.
·  Се­мья - это глав­ная еди­ни­ца об­ще­ст­ва.  Нель­зя то­ро­пить­ся при об­ще­нии с чле­на­ми
се­мьи.  Не­об­хо­ди­мо по­нять это уже
вна­ча­ле тру­до­вой жиз­ни, а не в сред­нем воз­рас­те, ко­гда за­час­тую это
уже слиш­ком позд­но.  Мы по­лу­ча­ем
зна­чи­тель­ную часть мо­ти­ва­ции к жиз­ни от се­мьи, со­от­вет­ст­вен­но, смо­жем
от­дать боль­ше в ра­бо­те.
·  Нуж­но иметь дру­зей как на ра­бо­те, так и вне ее.  За­бо­ты тре­бу­ет не толь­ко ма­ши­на, но и
дру­же­ские от­но­ше­ния, и они го­раз­до важ­нее.  Че­ло­ве­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния нуж­но обе­ре­гать, по­сколь­ку
ав­то­ма­ти­че­ски они не со­хра­ня­ют­ся. 
Хо­ро­шие че­ло­ве­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния вне­сут мно­гое в со­дер­жа­ние
и мо­ти­ви­ро­ван­ность жиз­ни.  Все­гда
най­дет­ся вре­мя для дру­зей, ес­ли пра­виль­но оце­нить зна­че­ние дру­же­ских
от­но­ше­ний.
·  Нуж­но во­вре­мя за­нять чет­кую, об­ду­ман­ную по­зи­цию по глав­ным
жиз­нен­ным про­бле­мам и цен­но­стям. 
Мно­гие из нас толь­ко в сред­нем воз­рас­те ос­та­нав­ли­ва­ют­ся, что­бы
вы­яс­нить, что же мы дей­ст­ви­тель­но це­ним и че­го хо­тим от жиз­ни.  Ка­ко­во на­ше от­но­ше­ние к ре­ли­гии, по­ли­ти­ке?  Ка­кое зна­че­ние име­ет на­ше от­но­ше­ние
к глав­ным во­про­сам на­шей жиз­нен­ной по­зи­ции?
Не­ко­то­рые
прак­ти­че­ские воз­мож­но­сти обес­пе­че­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции к ра­бо­те:
·  Нуж­но по­за­бо­тить­ся о том, что­бы быть хо­ро­шо от­дох­нув­шим,
бод­рым и дея­тель­ным.
·  От­но­сить­ся по­ло­жи­тель­но к ра­бо­те и жиз­ни.  Ор­га­ни­зо­вать на ра­бо­чем мес­те кру­жок
лю­би по­не­дель­ник”, по­сколь­ку по­не­дель­ник - это очень тя­же­лый день
не­де­ли.
·  С по­мо­щью хо­ро­ших ув­ле­че­ний мож­но сде­лать соб­ст­вен­ную
мо­ти­ва­цию бо­лее мно­го­сто­рон­ней и под­дер­жи­вать ду­шев­ную бод­рость.  Ак­тив­но раз­ви­вать се­бя, ук­ре­п­ляя и
ис­поль­зуя свои силь­ные сто­ро­ны и ис­прав­ляя свои не­дос­тат­ки, с ко­то­ры­ми
дей­ст­ви­тель­но нуж­но что-то делать. 
По­за­бо­тить­ся о том, что­бы был лич­ный план раз­ви­тия на год и
на  2 - 3 го­да.
·  Сде­лать бо­лее при­ят­ным свое ок­ру­же­ние на ра­бо­те.
·  По­за­бо­тить­ся о том, что­бы не де­лать од­ну и ту же, по­вто­ряю­щую­ся
ра­бо­ту слиш­ком дол­го.  Постараться,
чтобы ра­бо­та су­ще­ст­вен­но ме­ня­лась с ин­тер­ва­лом в  5-7 лет. 
Это возможно, если за­нять в этом во­про­се пра­виль­ную по­зи­цию.
·  Оп­ре­де­лить для се­бя на бли­жай­шие го­ды на ос­но­ве соб­ст­вен­ных
по­треб­но­стей раз­лич­ные аль­тер­на­тив­ные ва­ри­ан­ты про­дви­же­ния по
служ­бе как в своем тру­до­вом кол­лек­ти­ве, так и вне его.  Оп­ре­де­лить мероприятия, с по­мо­щью ко­то­рых
осу­ще­ст­в­ле­ние аль­тер­на­тив­но­го ва­ри­ан­та карь­е­ры бу­дет наи­бо­лее
ве­ро­ят­ным, и со­ста­вить вре­мен­ной план осу­ще­ст­в­ле­ния ме­ро­прия­тий.  Ес­ли это воз­мож­но, об­су­дить во­прос с
на­чаль­ни­ком и кол­ле­га­ми.  Од­на­ко
глав­ную от­вет­ст­вен­ность за раз­ви­тие карь­е­ры в це­лях со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции
к ра­бо­те нуж­но не­сти са­мо­му.
·  Быть от­кро­вен­ным с кол­ле­га­ми  и осу­ще­ст­в­лять бе­зо­го­во­роч­ную, не­по­сред­ст­вен­ную об­рат­ную
связь по их тру­до­вым дос­ти­же­ни­ям и от­но­ше­нию к Вам.  Тре­бовать от них ес­те­ст­вен­ной, дос­та­точ­но
ка­че­ст­вен­ной об­рат­ной свя­зи в це­лях раз­ви­тия соб­ст­вен­ной ра­бо­ты
и мо­ти­ва­ции.  Не за­мы­кать­ся в се­бе,
ид­ти к дру­гим.
· Воз­на­гра­ж­дать се­бя за
хо­ро­шие дос­ти­же­ния в ра­бо­те и тре­бо­вать воз­на­гра­ж­де­ния со сто­ро­ны
тру­до­во­го кол­лек­ти­ва.  Воз­на­гра­ж­де­ние
не все­гда долж­но вы­ра­жать­ся в день­гах. 
Зна­чи­тель­ным мо­ти­ви­рую­щим воз­на­гра­ж­де­ни­ем мо­жет быть воз­мож­ность
са­мо­стоя­тель­но рас­пре­де­лять вре­мя, соз­на­тель­но из­бе­гать стрес­со­вых
си­туа­ций, чет­кая ин­фор­ми­ро­ван­ность о воз­мож­но­стях ус­пе­ха.
6.  ЗА­КЛЮ­ЧЕ­НИЕ.
Мы са­ми не­сем
от­вет­ст­вен­ность за свою жизнь и мо­ти­ва­цию к ра­бо­те.  Чем бы­ст­рее мы вос­при­мем та­кую точ­ку
зре­ния, тем бы­ст­рее нач­нем осу­ще­ст­в­лять пра­виль­ные ме­ро­прия­тия.  Од­на­ко пред­став­ля­ет­ся, что мно­гие из
нас тра­тят слиш­ком мно­го вре­ме­ни, пре­ж­де чем ос­ме­ли­ва­ют­ся при­нять
на се­бя глав­ную от­вет­ст­вен­ность за со­дер­жа­ние сво­ей жиз­ни и же­ла­ние
ра­бо­тать.
Мы  при­вык­ли 
ис­кать  при­чи­ны  сво­их 
жиз­нен­ных и ра­бо­чих про­блем вна­ча­ле вне нас.  При­чи­ны на­хо­дят­ся бы­ст­ро:  это - бли­жай­шие кол­ле­ги по ра­бо­те, на­чаль­ни­ки,
под­чи­нен­ные, раз­де­ле­ние тру­да, ат­мо­сфе­ра, cпо­соб управ­ле­ния, а вне
сво­его пред­при­ятия - эко­но­ми­че­ская конъ­юнк­ту­ра, не­ра­зум­ная по­ли­ти­ка
пра­ви­тель­ст­ва и мно­же­ст­во дру­гих фак­то­ров, ле­жа­щих да­же за пре­де­ла­ми
на­шей стра­ны.  Мно­гие из нас тра­тят
так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ние эф­фек­тив­но­сти сво­ей ра­бо­ты или не­же­ла­ния
ра­бо­тать, что в те­че­ние это­го вре­ме­ни при его пра­виль­ном ис­поль­зо­ва­нии
мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­но бо­лее вы­со­кой мо­ти­ва­ции, как соб­ст­вен­ной,
так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.
В ли­те­ра­ту­ре
встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов.  В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми  вы­ра­зить 
глав­ное  в  мо­ти­ва­ции:  речь  идет о про­цес­се,
ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и
вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной
си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом. 
Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая про­цесс мо­ти­ва­ции, мы мо­жем зна­чи­тель­но
луч­ше по­нять как се­бя, так и по­ве­де­ние лю­дей, с ко­то­ры­ми мы об­ща­ем­ся,
в раз­лич­ных си­туа­ци­ях.  Од­на­ко  в объ­яс­не­нии по­ве­де­ния че­ло­ве­ка мо­ти­ва­ция
яв­ля­ет­ся лишь  ма­лень­кой  ча­стью.
     7. 
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ: 
 
      1.  Емельянов Ю. В.
                 “Как помочь самому себе”.       Москва, 1993 г.                                     
      2.  Маккензи Р. А.
                  “Ловушка
времени.
                  Как сделать больше за меньшее время”. Москва,
1993 г.              
       3.  Санталайнен
Т.,  Поренне П.
                 “Управление по результатм”.  Москва, 1994г.
      4.  Цандер Э.  “Практика управления”.  Москва, 
1993г.
            


      ©2010