Принятие решений в менеджменте Принятие решений в менеджменте
Принятие решений в менеджменте РЕФЕРАТЫ РЕКОМЕНДУЕМ  
 
Тема
 • Главная
 • Авиация
 • Астрономия
 • Безопасность жизнедеятельности
 • Биографии
 • Бухгалтерия и аудит
 • География
 • Геология
 • Животные
 • Иностранный язык
 • Искусство
 • История
 • Кулинария
 • Культурология
 • Лингвистика
 • Литература
 • Логистика
 • Математика
 • Машиностроение
 • Медицина
 • Менеджмент
 • Металлургия
 • Музыка
 • Педагогика
 • Политология
 • Право
 • Программирование
 • Психология
 • Реклама
 • Социология
 • Страноведение
 • Транспорт
 • Физика
 • Философия
 • Химия
 • Ценные бумаги
 • Экономика
 • Естествознание




Принятие решений в менеджменте


РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
ВВЕДЕНИЕ
Результатом работы менеджера является управленческое
реше­ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность
организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому
принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой
определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на
себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из
альтернатив.
Принятие решений не является прерогативой только
менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.
Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится
принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше­ния оказывают значительное
влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот
момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы?
Полу­чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб­лем, но в
будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не
решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание
ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.
Принимая различные решения каждый день, мы начинаем
действо­вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото­рые
предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами
какой-то проблемы и ее решением проходят до­ли секунды и мы зачастую не можем
сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что
если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал­горитм
ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы­полняет
автоматически.
Но большинство проблем, которые встречаются в работе
менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же
своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
ПРИНЯТИЕ
РЕШЕНИЙ
Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда
оно возникает ?
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые
имеются для решения какой-то проблемы.
В
свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со­бой препятствие к
достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и
предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать
решения по их преодо­лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью -
нельзя сра­зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в
процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си­туации от
действительной. В результате этих отклонений и появ­ляются проблемы.
СТРУКТУРА
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие неэффективых решений - часто результат
отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию
решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать
оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться
определенного результата. В своей книге "Филосо­фия принятия
профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы.
ПРАВИЛЬНАЯ
ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА
Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком
часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :
- не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь
себе принять простое решение;
- не допустили, чтобы краткосрочное соображение
домирирова­ли над среднесрочными и долгосрочными;
- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться,
что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле­ны;
- обдумали эту
проблему всесторонне и глубоко;
- собрали все
относящиеся к этому вопросу факты и точки зре­ния.
ВЫБОР
АЛЬТЕРНАТИВ
Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия
реше­ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что
можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы­ражение
"пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле­дование
широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор,
тем больше возможностей для принятия эф­фективного решения.
ПОСЛЕДСТВИЯ
Любое решение базируется на риске и вероятности,
потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш­лять
о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок­ли предвидеть
вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить
потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда
результаты уже определенц и оценены.
РЕШЕНИЕ
Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии
реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться.
Воображение очень важно для создания возможностей выбо­ра, а также для того,
чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный
случай после принятия реше­ния.
ПОСЛЕДУЮЩИЕ
МЕРОПРИЯТИЯ
Все
решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой­дет полностью по плану.
Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных
обстоятельств, чтобы успешно преодо­леть все неожиданности.
ИЗ
ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА
История знает много случаев, когда принятие
ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с
другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные
последствия.
В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка
рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось
прини­мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело
в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда­чу
со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но­вой
неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее
были согласны продолжать выпускать только ста­рые модели, на которые уже был
устойчивый спрос, чем начать де­лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не
решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии
дан­ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую
модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време­нам успех. В
результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии
занял пост президента компании "Форд".
Уже после того, как Ли Якокка стал президентом
"Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с
молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка
обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло­дые менеджеры
не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как
говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы
бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как
ситуация в автомо­бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть
время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения,
если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен
в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе."
Никогда не следует мед­лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для
приня­тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать
развитие ситуации, а будут только ответом на произошед­шее. Поэтому опытный
менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно,
вырабатывается только в процессе работы.
На принимающего решение оказывают влияние и
психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко
то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки
менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние
на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают
безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо
Майталь описывает случай с фир­мой "Локхид". Эта самолетостроительная
компания вложила 1 мил­лиард долларов в проект нового пассажирского самолета
"Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет
никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и
остано­виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за
продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при­нятие решений о
будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже
сделанных затрат. Так как эти зат­раты не вернешь, а в будущем они не будет
приносить прибыли. Поэ­тому менеджерам при принятии решений следует учитывать,
сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это
в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого
принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем
о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую
мы купили ста­рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести
нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие
решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться
принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда , когда от тебя
уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на
собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая
решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и
судьбами работающих у тебя людей.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Бреддик У. Менеджмент                         в           организации.  - М.:Инфра-М,
1997.-344с.
2. Майталь Ш.
Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.
3. Якокка Л. Карьтера
менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384 с.

      ©2010