Основные черты которыми должен обладать менеджер
Министерство народного образования РФ
Московский Государственный Институт
Электроники
и Математики
кафедра "Экономика
и менеджмент"
Реферат на тему
" Что должен знать менеджер
"
Выполнили:
ст. гр. С-73
Аксенова Т.Е.,
Москва 1994 г.
В
своем реферате я попытаюсь раскрыть
основные черты,
которыми
должен обладать менеджер. Но перед этим,
мне кажется
нужно
дать определение людям, работающим по этой специальнос-
ти.
Применительно к экономике менеджерами
называют специа-
листов, которые, используя различные методы и
тактику управ-
ления,
способствуют достижению организацией или предприятием
определенных целей. Методы достижения целей могут быть раз-
личны. Сейчас за рубежом получили широкую
поддержку предста-
вители "школы человеческих
отношений", которые исследуют
проблемы
мотивации поведения людей, руководства. Такие иссле-
дования оценивают социально-психологические
последствия раз-
личных организационных перемен и дают
рекомендации по совер-
шенствованию
управленческих процедур, политики,
по созданию
такого организационного климата и такой
структуры, которые
стимулируют
совместные усилия работников. Вообще
говоря, ко-
ординация деятельности людей
не может быть эффективной, если
они не
желают сотрудничать, а такая кооперация не
возникает
автоматически,
ее необходимо создать.
К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе от-
чет в
том, что экономические цели могут достигаться
не толь-
ко
путем наращивания капиталовложений непосредственно в про-
изводство,
но и за счет вложений в социальную инфраструкту-
ру,
создания в трудовом коллективе
благоприятной духовной ат-
мосферы, способствующей высокопроизводительному труду.
Как
свидетельствуют результаты одного из социологических обследо-
ваний,
65% экспертов сочли, что руководителям
недостает уме-
ния
использовать в своей деятельности социально-психологичес-
кие походы. В результате существенные
возможности улучшения
деятельности
остаются невостребованными.
Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым
дорогостоящим
оказался дефицит личности. Что бы там не гово-
рили,
на деле человек с его нуждами оказался
обделенным вни-
манием
и центральных органов управления, и руководителей тру-
дового
коллектива. Сложилась ситуация, в
которой чем упорнее
стремились
убеждать людей в приоритетности общественных инте-
ресов,
пренебрегая при этом интересами конкретного человека,
тем очевиднее становились
его психологическое отчуждение и
самоустраненность
от общественных целей, ослабление у него
чувства личной причастности к тому,
что делается в родном
коллективе,
в экономике страны.
В настоящее
время возможности человека
реализуются по
множеству
причин далеко не полностью: по некоторым
данным, не
более
чем на 30-40%. В прошлом мы многое
теряли оттого, что
не
могли в полной мере расковать инициативу,
творчество, са-
мостоятельность людей. В этом сейчас и заключена
самая боль-
шая и
трудная задача. Но как этого добиться ? Как заинтересо-
вать
человека в работе с полной отдачей ? Пожалуй, главное,
чтобы
люди видели личную заинтересованность в эффективной де-
ятельности
своей организации.
Только осознанная потребность в
применении своих способ-
ностей, стремление к общественному признанию
естественным об-
разом
побуждает человека к пополнению своих знаний и умений,
накоплению
опыта, что дает возможность работать с
большей от-
дачей,
наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова
научиться
говорить друг с другом, понимать и
признавать друг
друга, сотрудничать. Такое развитие
организации - основное
условие гуманизации труда. Эргономические и климатические
улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны
и жела-
тельны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в
прекрасно
оборудованных помещениях, оснащенных
климатическими
установками,
отношения совершенно негуманные.
Так вот,
менеджером является тип научно-практического
управления,
т. е. руководства людьми и производством, которое
позволяет
выполнять поставленные задачи
наиболее гуманным и
экономичным
путем. Поскольку задачей менеджмента является
достижение
цели, важно правильно ее определить.
Если мы ста-
вим перед
собой задачу
совершенствования
организации, не
уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выпол-
нения
ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлет-
ворительных
конечных результатов. Без
преувеличения можно
сказать,
что наносимый при этом ущерб измеряется
миллиардами.
Искусство
выбора и формулирования правильной цели, управление
процессом
ее реализации, включая оценку достигнутой степени
реализации,
отличают действительно умелого руководителя.
Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководи-
телям,
и подчиненным цели совершенно не
ясны. Управлять -
значит
побуждать других к достижению ясной цели,
а не застав-
лять
других делать то, что считаешь правильным.
Процесс управления базируется на нахождении и постановке
цели.
Однако затем наступает этап планирования, т.е.
исследо-
вания и определения пути достижения цели. Ибо, не спланиро-
вав заранее, как можно добиться результата, только
зря тра-
тить
деньги и время. Только тогда, когда
планируют, и можно
организовать процесс
и определить, кто
за сто отвечает
(структура
управления процессом), что и в
какой последова-
тельности
следует предпринимать (ход процесса), какие средст-
ва для
этого необходимы (обеспечение процесса) и
т. д.
Развивая
далее процесс управления,
приходим к важному
моменту - отделения менеджера от
"производственника", который
как
можно больше работы стремится сделать
сам, не доверяя
своим подчиненным. Следовательно, подтверждается
еще один
принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не
управляет,
кто
управляет - не производит. Ему полностью
отвечает простое
американское
определения процесса управления: "Делать что-ли-
бо
руками других". Таким образом,
менеджер делегирует часть
своих
функций в отличие от
"производственника", который
все
стремится
сделать сам даже в ущерб здоровью.
"Производственники" являются
самыми лучшими служащими
для
самих себя. Но одного эти люди не умеют
делать: они не
создают условий роста
других. Тут и возникает понятие
"моти-
вация".
Одна из основных задач менеджера -
создать побудите-
льные
стимулы для человека, при которых у
него возникает же-
лание
работать так, чтобы содействовать
достижению целей ор-
ганизации.
"Производственник" же не
умеет управлять, потому
что он
никому не дает возможности показать, на что тот спосо-
бен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного
стимула.
Отсюда вытекает еще один принцип западного менедж-
мента:
управлять - значит приводить к успехам других.
Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при ка-
ких
условиях человек мотивирован к работе
по чужому заданию,
что им
движет, что заставляет приносить большие жертвы и нап-
рягать
все силы, делая свое дело, и что даже
при благоприят-
ных
условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. По
этому
вопросу существует ряд теорий: американского медика и
психолога
Абрахама Маслоу (суть его теории в
различие главных
поведенческих мотивов, первый
из которых - это удовлетворе-
ние
базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод, тепло", а
высший - "самореализация", стремление
человека реализовать
себя в
своем деле, в своем творении), американского психолога
и
специалиста в области экономики труда Ф. Херцберга. Он при-
шел к
выводу, что есть факторы, которые, если
их действие не-
достаточно,
лишают человека радости труда, но если
их дейст-
вия напрвлены на личность, способны
вызвать эту радость.
Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и
непривле-
кательное,
то тяга к труду заметно снижается.
Если же оно
чистое и
в эргономическом отношении
безупречно, то уже за
счет только этого возникает выраженная мотивация
к труду.
Херцберг
отнес эти факторы, действительно активизирующие тру-
довую
деятельность. При этом особую роль играют ощущение ус-
пеха и
связанное с ним признание. Очевидна
параллель с моти-
вом
самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает
Херцберг,
является сам процесс труда: его
привлекательность,
способность
вызывать интерес и представляемая возможность по-
казать
себя.
Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херц-
берг
совместно с другими экспертами выработали 15 критериев
мотивирующей
организации труда.
1. Любые действия должны быть
осмысленными.
2. Большинство людей испытывает радость от работы.
3. Каждый на своем рабочем месте
хочет показать, на что
он способен.
4. Каждый стремится выразить себя в труде.
5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения
на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.
6. Людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху.
8. Успех без признания приводит к разочарованию.
9. По тому, каким способом, в какой форме
и с какой ско-
ростью
сотрудники получают информацию, они оценивают
, какова их реальная значимость.
10. Сотрудникам
не нравится, чтобы решения об изменениях
в
работе и на рабочих местах, даже
если эти решения
это позитивны, принимались без их
ведома, не учиты-
вая их знания и опыт.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного
труда.
12. Для всех нас контроль со стороны
неприятен.
13. Большинство людей стремятся в
процессе работы приоб-
рести новые знания.
14. Сотрудники резко реагируют, если их
старания и полу-
ченные ими лучшие
результаты приводят только к тому,
что их еще больше нагружают.
15. Позволяет ли работа быть самому себе
шефом?
Каждый,
кто в своей управленческой деятельности сталки-
вается с трудностями, которые, по
его оценке, коренятся в
том, что сама работа
малопривлекательна, должен по этим 15
пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.
Сделать это не всегда
просто, и в определенных обстоятельст-
вах
требуется помощь специалиста. Однако иногда для
получения
существенных результатов
достаточно и небольших
изменений.
Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех
15 условий,
к тому
же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать на-
ибольшие
трудности и приступить к их ликвидации на базе раз-
работки ощутимой и честной программы действий.
При изучении этих критериев мотивирующей организации
труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги.
Самыми
важными факторами, выгодными для бизнеса,
являются вы-
сокая
заработная плата промышленных рабочих, так как она по-
вышает
покупательную способность
населения, а также низкие
производственные
затраты от внедрения массового производства.
Из вышеуказанного
можно сделать вывод, что мотивировать
сотрудников
- значит затронуть их
важные интересы, дать им
шанс
реализоваться в процессе труда.
И еще один прием менеджмента - это
сочетание свободы и
дисциплины. По сути, речь
идет о существовании управления
фирмой
и максимальной автономии индивида.
Организации, кото-
рые
живут по принципу свободы дисциплины, находятся под стро-
гим
контролем и в то же время допускают
(в действительности
требуют)
автономию, предприимчивость и новаторство со стороны
рядовых сотрудников. Одни делают это буквально
благодаря вере
в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом
считают,
что "в действительности ценности -
это все". Эти
фирмы
верят, что успех может быть достигнут только в резуль-
тате
учета нужд потребителей, предоставления
самостоятельнос-
ти в
развитии новаторства. При этом они непоколебимые
сторон-
ники
строго контроля.
Образцовые компании
характеризуются высокой степенью
жесткости культурно ориентированной или
управляемой системы
ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию,
никто
не отклоняется далеко от курса.
Например, "Дженерал электрик" добилась исключительного
успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а
"Вестнигауз"
в этом деле потерпела крупную
неудачу. Неудача
"Вестингауз"
вытекает из убеждения, что "турбина
- это турби-
на".
Они пытались управлять производством авиационных двига-
телей а рамках организации, занятой производством энергети-
ческого оборудования. Оказывается, производство
авиационных
турбин
коренным образом отличается от турбин, применяемых в
производстве
электроэнергии. "Дженерал электрик"
осуществила
освоение производства авиационных двигателей вне
старой
структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они
решились и наняли
инженеров-специалистов, которые
понимают
требования
конструирования и производства авиационных турбин.
Их
успех превзошел самые смелые ожидания в "Дженерал элект-
рик",
а "Вестингауз" потерпела неудачу.
Таким образом, дисциплина (вокруг
нескольких разделяемых
всеми
ценностей) внушает людям доверие,
вытекающее из устой-
чивых
ожиданий в отношении того,
что действительно важно.
Система разделяемых ценностей и жестких правил может
обеспе-
чить
структуру, в которой практическая автономия
будет в по-
рядке
вещей.
В процветающих компаниях разрешается
даже противоречие
между
внешним и внутренним, так как эти компании
ориентирова-
ны
вовне и внутрь; вовне - в том смысле, что ими движет жела-
ние
обеспечить обслуживание, качество
и новаторское решение
проблем для своих потребителей; внутрь - в том смысле, что
контроль
качества возложен на рядового рабочего, а не преиму-
щественно
на отдел технического контроля.
Стандарты обслужи-
вания
тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, по-
литику открытых дверей, перераспределение
ресурсов независи-
мо от
соображений внутрикорпоративной
политики. Все это по-
рождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность -
сосредото-
ченность
на людях.
Но невозможно
достичь успеха без выдающихся
менеджеров,
способных повести за
собой людей. Как ведет себя
идеальный
менеджер?
В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопро-
сы люди начали задавать себе не сегодня, хотя как
ни странно,
и
сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце
60-х
годов, когда и Америка и Европа переживали настоящий
бум
менеджмента.
В школах бизнеса
и университетах сформировалось два
крупнейших
направления. Первое было ориентированы на
расчеты,
оно
видело в количественных методах
управления предприятием,
направленных
на получение оптимальных объемов
прибыли, задачи
каждого хорошего
управляющего. Победное шествие компьютеров
укрепило
эти представления. Управляющие информационные
систе-
мы
могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбина-
ции и
сигнализировать и вариантах решений,
являющихся с боль-
шей
вероятностью оптимальными. Это
направление менеджмента и
сейчас
актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах,
а в людях, труд которых лежит в основе
всех результатов. Ее
представители
считают важным разгадать загадки того или иного
поведения
людей в рамках организации и выявить,
когда и при
каких
условиях люди работают наиболее эффективно или, наобо-
рот,
что отвращает их от работы и вызывает
апатию. Централь-
ным
понятием стала мотивация. Такой позиции
придерживаются
представители
уже знакомой "поведенческой школы".
Один из исследователей этой проблемы шел свершенно осо-
бым
путем, но он до сих пор оказывает очень
серьезное влияние
на
процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Ро-
берте
Блейке и его "решетке" менеджмента.
Что такое "решетка"
менеджмента? Каждый управляющий дол-
жен
знать свою "решетку", она поможет иметь правильную ориен-
тировку,
четче определить квалификацию. Р. Блейк и его сот-
рудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня приз-
нания
идей "гуманизации", пришли к
выводу, что любой резуль-
тат
достигается в "силовом поле"
между производством и чело-
веком.
Первая "силовая линия" ведет к максимальному об[ему
производства,
выражающемуся в разнообразных формах товаров
и
услуг.
Постоянными целями здесь, в частности, являются макси-
мально
высокий объем прибыли, снижение издержек
производства
и
т. п. Если при этом попытаться повысить
производительность
любой
ценой без оглядки на сотрудников, то это
может привести
к
плачевным результатам. Вторая "силовая
линия" направлена на
человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в
наиболь-
шей
степени отвечали его потребностям и желаниям.
Хорошее са-
мочувствие
и удовлетворение работой - вот вторая цель.
Между этими двумя силовыми линиями есть
определенное
противоречие.
При этом образуется некое "поле"
(см. рисунок).
Блейк и Мутон выделили по девять градаций на
каждой силовой
і
у
к
е
9Г 9.1. Заинтересованное
9.9. Высокие результаты
в
внимание к человеческим получают заинтересован-
о
8Г нуждам создает дружест- ные сотрудники, пресле-
л
венную атмосферу и
соответ- дующие общую цель
е
7Г ствующий темп производства
ч
6Г
к
5Г 5.5. Удовлетворительные результаты,
е
средняя
удовлетворенность работой,
н
4Г склонность к
компромиссам и традициям
и
тормозят развитие оптимистического
а
3Г взгляда
м
и
2Г
н
1.1. Минимальное внимание
9.1. Достигается крупный произ-
В
1Г к результатам производства
водстственный результат без
і
человеку внимания к человеку
АДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБД
1 2 3 4 5 6 7
8 9
Внимание к производству
линии,
что позволило определить пять
характерных типов управ-
ленческого
поведения, каждый из которых может быть обозначен
цифрами.
Например, код 9.1 обозначает "жесткий" курс администра-
тора,
для которого производственный результат
- все, а чело-
век - в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.
Управляющий
типа 9.1 - плохой руководитель. Его противополож-
ность - руководитель, ориентированный на тип управления 1.9.
Этот
стиль управления ставит на первое место
человеческие от-
ношения,
производительность оказывается на втором
плане. Де-
визом
становится утверждение, что на предприятии надо остава-
ться
"человеком". Не упускается
возможность просто поболтать
за чашечкой кофе, поделиться своими
сомнениями. Если при
этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается
на
других. Руководитель типа 1.9 также
оказывается неподходя-
щим.
Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие
этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, х
удовлетворяет и
средний результат. Их
девиз: "Не хватать
звезд с неба". Не слишком высокого мнения
они и об успехах
"гуманизации".
Волшебная формула - компромисс. И "жесткие", и
"мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая сере-
дина.
Однако результаты решетки позволяют
оценить результаты
и такого управления: 50% возможного при
половинной заинтере-
сованности
в труде.
Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди
ни к чему не
стремятся
- ни к производственным результатам, ни к установ-
лению
гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие
люди
занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отноше-
ние
встречается и со стороны
обычных сотрудников: работать
так,
чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о
чем.
При этом социальные требования
и приемы, позволяющие
полностью использовать
услуги социальной сферы, хорошо из-
вестны
этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что по-
добное
отношение чаще всего является реакцией на неправильный
стиль
управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызы-
вает
противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо
быть
гуманнее своего шефа - он-то ни во что не ставит своих
сотрудников.
А теперь
идеал: наивысшие результаты при максимальном
учете
потребности людей. Достижим ли он?
Блейк, Мутон и дру-
гие
сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не
только
можно, но и нужно его его достигать.
Ключ к этому - в
реальных
человеческих потребностях, которые состоят в ничего-
неделаньи,
не в совместном чаепитии илипроведении свободного
времени,
а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский
психолог
Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная организа-
ция труда и перспективы роста - основные изб
возможных моти-
вов.
Человек практического склада самореализуется в результа-
тах своего труда. При этом, конечно далеко не все рабочие
места предоставляют возможность распознать
результат собст-
венного труда, он может полностью "потеряться" и обезличиться
в
разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, резуль-
таты
которой не являются общественно признанным. В этих слу-
чаях на место непосредственного результата человеческой дея-
тельности
ставится косвенный показатель -
заработная плата.
Если
же профессиональная деятельность
вообще не предос-
тавляет возможности оценить значимость
собственного труда,
то чаще всего приводит к поведению,
закодированному на "ре-
шетке",
как
1.1., и к переносу сферы
интересов в личную
жизнь:
хобби, спорт или алкоголь.
Стиль управления 9.9. состоит в умении
так построить ра-
боту,
чтобы сотрудники видели в ней
возможности самореализа-
ции и
подтверждения собственной значимости.
Если же при этом
будут
еще и созданы условия работы,
позволяющие им наилучшим
образом использовать свои возможности, то
идеал позиции 9.9
кажется не таким уж недосягаемым.
Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и
деловых качеств, которыми должны обладать
менеджеры, уделяет-
ся
большое внимание. Многие ученые, представители различных
школ,
занимающиеся разработкой методов и форм управления про-
изводством,
пытались сформулировать основные требования,
ко-
торым
должен удовлетворять идеальный менеджер.
Однако
некоторые специалисты высказывают сомнение, что
сформулировать
такие конкретные требования практически
невоз-
можно.
Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что
требования
к качеству менеджеров не могут быть
одинаковыми
при
всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой ме-
неджеру приходится работать. Обосновывая свое
мнение, Е. Ста-
росьяк
отмечает, что в среде со слабыми
моральными устоями
или
примитивной в культурном отношении
успехов может добиться
менеджер,
пользующийся такими методами, которые в
иных усло-
виях
можно было бы назвать
"грубыми". В среде с высоким куль-
турным
уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые
методы, может
встретить неодобрение, а его
усилия будут под-
держаны.
Однако большинство специалистов все же считают,
что не-
льзя
общие требования к менеджерам ставить в непосредствен-
ную
зависимость от условий работы на
предприятиях. Ведь усло-
вия
работы в процессе развития предприятия могут и должны из-
меняться, и
поэтому, очевидно, менеджеру
необходимо иметь
способность
менять методы и стиль руководства в
зависимости
от
создающихся условий. В этом-то заключается, в частности,
способность
менеджера при любых условиях успешно
управлять
производством.
Следовательно, как считают многие
ученые, об-
щие
требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам
менеджеров
могут быть сформулированы, однако
конкретные тре-
бования,
конечно, будут отличаться
для менеджеров разного
уровня.
Разграничивая понятия - знание, умение,
деловые и личные
качества, можно примерно так определить разницу между ними.
Знания
служат для того, чтобы знать, что делать;
умения и на-
выки дают возможность знать, как сделать; деловые и
личные
качества
обеспечивают знание обстановки,
правильную оценку,
уверенность в принятии решений и энергичные действия по реа-
лизации принятых решений.
Чтобы квалифицированно управлять
производством, менедже-
ру
необходимо иметь соответствующие занимаемой должности зна-
ния в
области техники, экономики, организации производства и
управления.
Знания должны быть не только теоретическими, но и прак-
тическими, полученными в
процессе работы на производстве.
Общий
объем комплекса теоретических и практических
знаний и
соответствие знаний
в различных областях науки и
техники,
экономики,
организации производства и управления, требующихся
для осуществления квалифицированного
руководства, зависит от
тех
функций управления, которые выполняет менеджер.
Чем крупнее подразделение, тем большим общим комплексом
знаний
он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний
в
различных областях науки зависит от того, каким участком
производства
он управляет. Так, для руководителей технических
служб
наиболее важным является наличие у
них глубоких техни-
ческих знаний, для
начальников цехов - знаний
организации
производства и управления.
Однако и тем и другим руководите-
лям
необходимо иметь достаточные экономические знания.
Практика показывает, что не все даже высококвалифициро-
ванные
специалисты, обладающие соответствующими знаниями,
мо-
гут
успешно руководить производством. Менеджеру необходимо
иметь организаторские способности. Ведь управление произ-
водством
заключается прежде всего в руководстве
людьми, кол-
лективом
предприятия или его подразделений.
Интересны высказывания по этому поводу А.
Файоля. Значе-
ние
разных способностей (а соответственно и
знаний) менедже-
ров для выполнения разного вида работ он изобразил графически
(см.
рисунок ниже). А. Файоль считает, что чем выше
ранг ме-
неджера,
тем большее значение для него имеют административные
способности.
Роль технических способностей при этом уменьша-
ется.
С такой точкой зрения сегодня согласны
большинство специ-
алистов в
области менеджмента. Любой самый
талантливый и ра-
ботоспособный
менеджер не сможет добиться успеха, если он не
умеет
правильно организовать и спланировать
свою работу, со-
четать
оперативное руководство производством с работой над
перспективными
вопросами. Менеджеру надо иметь
способности
предвидеть
будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыски-
вать
новые возможности и резервы, постоянно ставить перед
Рабочий 10% 85%
5%
ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Мастер 25% 60%
15%
ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Старший 30% 45%
25%
мастер ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Начальник 40% 30%
30%
цеха ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Технический 35% 30%
35%
руководитель
ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Директор 45% 15%
40%
ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Генеральный 40% 10%
50%
директор ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД
Экономические Технические Админист-
ративные
коллективом
новые напряженные, но реальные задачи по развитию
и
совершенствованию производства.
Оперативное руководство производством
заключается в уме-
нии
менеджера быстро найти и принять конкретное
решение раз-
личных
задач, постоянно возникающих в процессе производства.
Задержка
в решении текущих вопросов неизбежно приводит к
на-
рушению нормального ритма и хода производства.
Большое значение имеет умение менеджера подбирать СВОИХ
ближайших
помощников, четко распределять функции,
обязаннос-
ти и
ответственность каждого из них,
предоставлять им возмож-
ность
самостоятельно решать возникающие в ходе производства
вопросы,
сохранив за собой оперативный
контроль за работой
своих
звеньев.
Важным для менеджеров является
знание и понимание ими
людей,
умение правильно оценивать способности и индивидуаль-
ные особенности работников, прислушиваться к
мнению, советам
и
рекомендациям членов коллектива,
поддерживать их инициативу
и
использовать ее в практической работе.
Организаторские способности помогают менеджерам
созда-
вать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дис-
циплину,
без которой производство не может нормально рабо-
тать.
Такая дисциплина создается не наказаниями,
не частой
заменой подчиненных, не грубостью, а
справедливой требова-
тельностью,
умением побуждать людей к деятельности,
воспита-
нием,
хорошим отношением к людям, личным примером руководите-
ля. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руко-
водителя.
В свою очередь, организаторские способности менеджера
определяются
целым комплексом его личных и
деловых качеств,
его
характером, способностью к
выполнению управленческой ра-
боты и "внешними
данными". Так как очень трудно установить
все черты характера, которые важны для менеджера, можно поп-
робовать
назвать основные. К таки, вероятно, можно отнести
самостоятельность мышления,
инициативу, целеустремленность.
Эти
черты характера в определенной степени
определяются воз-
растом менеджера, что доказывают результаты многочисленных
психологических исследований за рубежом.
Успех на поприще управленческой работы во
многом опреде-
ляется
аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с
людьми, а также ответственным
отношением к работе, предприим-
чивостью.
Способности каждого менеджера лучше
всего проявля-
ются на практической работе. Только здесь можно
проверить,
как он
может использовать имеющиеся возможности, преодолевать
трудности
и добиваться успеха.
Под
"внешними данными"
руководителя понимаются такие
черты,
как тактичность, уравновешенность,
самообладание и т.
д. Эти
личные качества менеджера помогут ему
завоевать авто-
ритет
как среди своих подчиненных, так и среди всего
коллек-
тива
предприятия, а наличие авторитета является первым
и наи-
более
важным условием для успешного руководства предприятием.
В заключении своего реферата можно сказать , что работа
менеджера
требует очень много различных
знаний и умений, но
обладать
знаниями и уметь их применять на практике - вот, на
мой
взгляд, главная задача менеджера.
|
