РЕФЕРАТ ПО ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА на тему:
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Содержание внитрифирменного планирования как функция
управления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений
и пропорций развития производства с учетом материальных источников его
обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации
целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на
установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения,
сроков и псоледоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции
менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все
внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для
нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно
предсматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих
последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее
эффективного испольхования ресурсов каждым производственным подразделением и
всей фирмой. Поэтому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между
отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую
цепочку: научные писследования и разработки, производство и сбыт. Эта
деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса,
аналих и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной
конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки пранирования с маркетингом и
контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта
вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем
точнее компании могут определить его размеры и
воздействовать на его
развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний
охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в
виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить
общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого
ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе
текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей
развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют
перспективные направления развития с учетом конкретной обтановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно
выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности
планового периода:
- перспективное
планирование(прогнозирование);
- среднесрочное
планирование;
- текущее
планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной
деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения,
финансовый план.
2) в зависимости от организационной структуры фирмы -
планы производственного отделения, планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются
следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех
уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных
подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной
техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности
планировния в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение
стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях
- ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение
новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;
определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей;
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по
реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно
представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до
завершения планирукмого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование
возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и
предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности
деятельности фирмы.
Планирование включает
в себя определение: конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и
способов их решения;
требуемых
ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и зарактера решаемых
задач различают три вида планирования: стратегическое, сруднесрочное,
тактическое.
Стратегическое планирование заключается в основном в
определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение
намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения
поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом
разрабатываются также новые возможности фирмы, напрмер, расширение
производственных мощностей путем строительства новых предприятий или
приобретения оборудования, изменение профиля редприятия или радикальное
изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15
лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы
управления и основывается на огромных ресурсах.
Тактическое планирование заключается в опреденеии
промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом
детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование
ресурсов, внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов,
связанных с планированием:
планомерность - это
основа управления;
плановость - это
принцип управления;
планирование -
важнейшая функция управления;
плановые задания -
метод управления;
разработка и реализация плана - основное содеражание процесса
управления.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ
Многие крупные компании в современных условиях стали
удеят все большее внимание развитию стратегического планирования как
инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее от
10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориетации фирмы на
перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития,
содержание и последователность осуществления важнейших мероприятий,
обеспецивающих достижение поставленных целей. Стратегческое планирование
помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в
международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложения и источников их
финансирования;
диверсификация
производства и обновления продукции;
формы осуществления заграничных инвестцийв условиях приобретения новых
предприятий;
совершенствование организации управления по отдельним
подраздениям и кадровой политике.
Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного
развития мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование не
может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому
обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик,
конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется
координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с
учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные
планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и
количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения
выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического
планирования.
В системе стратегического планирования в зависимости
от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и
стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется
метод экстраполяции, то есть истользование результатов показателей прошлоого
периода и на основе постановки опримистических целей распространение несколько
завышенныех показателей на будущий период. Здесь делатся расчет на то, что
будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются
в программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые
для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы
и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения
фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планировния применяются в 70-80% крупнейших
японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
* выбираются 5-10 ключевых стратений и вокруг них формируется политика
долгосрочного развития.
* одновременно принимаются среднесрочнные планы для
объединения стратений в одно целое и увязки с распределением ресурсов.
* Вышее руководство определяет цели каждому
подразделению, а последее разрабатывает количественные планы достижения этих целей
методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное
научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем
периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый
период.
В основу при
разработке стратегического плана кладется:
* аналих перспектив развития фирмы, задачей которого
является выяснене тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих
тенденций;
* аналих позиций в конкурентной больбе, задача
которого состоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фирмы
на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в
конкретных напрвлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех
видах деятельности;
* выбор стратегии на основе анализа перспектив
развития фирмы в разлиных выдах деятельности и определение приоритетов по
конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности
ресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов
деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельностии определение
ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в
традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать
накопленному потенциалу фирмы.
СРЕДНЕСРОЧНОЕ
И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний
срок как наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного паппарата
и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный
период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция
и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение
ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень
контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих
расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений,
источники финансироваиня, структура портфеля ценных бумаг); кадровая
политика( состав и структура кадров, их подготовка и использование);
определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм
материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специалиации и
кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив
определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей,
намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочнй план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволятся
детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и
источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной
разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений
в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным
исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы,
которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства
составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их
материальными ресурсами, степени загрузки произвоственных мощностей и их
использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В
календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию
имеющихся мощностй, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение
рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются
показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предовсталению
технических услуг и обслуживанию.
Реализания оперативных планов осущестляется через
системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или
на более коротний срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а
затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных
планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели,
разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет
осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами
планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в
денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая
возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и
норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или
специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава фримы утверждает бюджет и несет ответственость
за эффективность методов по его разработке. Основу люджета составляет прогноз
продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж
составляются планы произвоства, снабжения, запасов, научных исследований,
капитальных инвестиций, финансироания, денежных поступлений. Бюджет фирмы
охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений
и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех
звеньев фирмы.
ФОРМЫ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Методологичкой особенностью планирования является
широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает
необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами.
Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные
напревления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи
каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих
целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и орма
рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с
осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как
стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной
политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются
необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их
наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в
международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориетируется на
обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и
методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда
задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационно процесс централизованного пранирования
у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая
организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших
решений в области планирования в высшем звене управления компании и
предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в
разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во
всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба
может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций.
В некоторых компаниях функции центральноу службы планирования выполняют отделы
планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В
производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом пранирования,
в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и
годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно
эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.
ПРЕПЯТСТВИЯ
ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
К несчастью, жизнь администрации не всегда проходи
гладко. Существуют препятствия. которые нужно выявлять, а затем обходить или
устранять.
Наиболее
распространены:
* стратегия компании
не полностью разработана на самом высо-
ком уровке, так что цели
для подразделений и отделов не совсем ясны;
* высшее звено руководства не проедоставляет
достточной информации о целях компании, что позволило бы отделам подготовить
свои собственные конкретные предложения;
* менеджеры на более низких уровнях не считают
вполнение плана своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их
разработке;
* планы скучны и неинтересны и невызывают у персонала стремления их
выполнять;
* некоторые из менеджеров обеспокоены тем фактом, что
планирование делает более легким определение достигнутых результатов. Это
может быть опасной перспективой для тех, кто не уверен в своей работе;
* некоторые опасаются очевидной жесткости плановой
системы, они чувствуют, что планирование осущствляется специалистами, у которых
нет настоящего понимания реальной жизни отделов.
Курсовая работа по менеджменту Планирование как функция менеджмента в современных условиях. Планирование в контексте управления деятельностью фирмы Реферат по финансовому менеджменту. Виды планирования в педагогическом менеджменте в зависимости от характера решаемых задач. Определите содержание и опишите основные этапы управления портфелем финансо вых активов. Определите содержание и опишите основные этапы управления портфелем финансовых активов. Реферат за год по производственному менеджменту на тему планирование в системе менеджм. Планирование как функция менеджмента цели задачи принципы Виды внутрифирменного планир. На примере данной организации рассмотрите содержание функции планирование виды разра. РОЛЬ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СУДОСТРОЕНИИ. Необходимость планирования как общей функции менеджмента состоит в определении. Планирование хозяйственной деятельности организации как функция менеджмента. Планирование хозяйственной деятеьности организации как функция менеджмента. Функция планирования текущее и стратегическое планирование менеджмент. Реферат на тему содержание финансового менеджмента его цель и задачи. Планирование образовательной деятельности как функция менеджмента.
