Функции менеджмента  планирование Функции менеджмента  планирование
Функции менеджмента  планирование РЕФЕРАТЫ РЕКОМЕНДУЕМ  
 
Тема
 • Главная
 • Авиация
 • Астрономия
 • Безопасность жизнедеятельности
 • Биографии
 • Бухгалтерия и аудит
 • География
 • Геология
 • Животные
 • Иностранный язык
 • Искусство
 • История
 • Кулинария
 • Культурология
 • Лингвистика
 • Литература
 • Логистика
 • Математика
 • Машиностроение
 • Медицина
 • Менеджмент
 • Металлургия
 • Музыка
 • Педагогика
 • Политология
 • Право
 • Программирование
 • Психология
 • Реклама
 • Социология
 • Страноведение
 • Транспорт
 • Физика
 • Философия
 • Химия
 • Ценные бумаги
 • Экономика
 • Естествознание




Функции менеджмента планирование


РЕФЕРАТ ПО ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА на тему:
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Содержание внитрифирменного планирования как функция
управ­ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений
и пропорций развития производства с учетом мате­риальных источников его
обеспечения и спроса рынка. Сущность пла­нирования проявляется в конкретизации
целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на
установленный период, оп­ределения хозяйственных задач, средств их достижения,
сроков и псоледоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции
менеджме­нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все
внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для
нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно
предсматривает разработку комплекса мероп­риятий, определяющих
последовательность достижения конкретных це­лей с учетом возможностей наиболее
эффективного испольхования ре­сурсов каждым производственным подразделением и
всей фирмой. Поэ­тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между
отдельны­ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи­ческую
цепочку: научные писследования и разработки, производство и сбыт. Эта
деятельность опирается на выявление и прогнозирова­ние потребительского спроса,
аналих и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной
конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки пранирования с маркетингом и
контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта
вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза­ции рынка, тем
точнее компании могут определить его размеры и
воздействовать на его
развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний
охва­тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес­твляемое в
виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить
общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого
ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты­ваемые на его основе
текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей
развития. Поэтому текущие планы до­полняют, развивают и корректируют
перспективные направления раз­вития с учетом конкретной обтановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно
выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности
планового периода:
- перспективное
планирование(прогнозирование);
- среднесрочное
планирование;
- текущее
планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной
деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб­жения,
финансовый план.
2) в зависимости от организационной структуры фирмы -
планы производственного отделения, планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются
следующими важ­нейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех
уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в фун­кциональных
подразделениях; наличием информационной базы и обес­печенностью компьютерной
техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности
планиров­ния в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение
страте­гий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях
- ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение
новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;
опреде­ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей;
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по
реали­зации плана. Планирование - это начальный этап управления, од­нако оно
представляет собой не единственный акт, а процесс, про­должающийся до
завершения планирукмого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование
возмож­ностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре­сурсов и
предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности
деятельности фирмы.
Планирование включает
в себя определение: конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и
способов их решения;
требуемых 
ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и зарактера решаемых
задач различают три вида планирования: стратегическое, сруднесрочное,
тактическое.
Стратегическое планирование заключается в основном в
опреде­лении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде­ление
намечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо­бов достижения
поставленных целей и обеспечения необходимыми ре­сурсами. При этом
разрабатываются также новые возможности фирмы, напрмер, расширение
производственных мощностей путем строи­тельства новых предприятий или
приобретения оборудования, измене­ние профиля редприятия или радикальное
изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15
лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы
управления и основывается на огромных ресурсах.
Тактическое планирование заключается в опреденеии
промежу­точных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом
детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование
ресурсов, внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов,
связан­ных с планированием:
планомерность - это
основа управления;
плановость - это
принцип управления;
планирование -
важнейшая функция управления;
плановые задания -
метод управления;
разработка и реализация плана - основное содеражание процес­са
управления.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ
Многие крупные компании в современных условиях стали
удеят все большее внимание развитию стратегического планирования как
инструменту централизованного управления. Такое планирование, ох­ватывающее от
10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориетации фирмы на
перспективу; определяет стратегичес­кое направление и программы развития,
содержание и последовател­ность осуществления важнейших мероприятий,
обеспецивающих дости­жение поставленных целей. Стратегческое планирование
помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в
международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложения и источ­ников их
финансирования;
диверсификация
производства и обновления продукции;
формы осуществления заграничных инвестцийв условиях приобре­тения новых
предприятий;
совершенствование организации управления по отдельним
под­раздениям и кадровой политике.
Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного
развития мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование не
может ориентировать фирму на достижение количественных показа­телей и поэтому
обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик,
конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется
координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с
учетом их потреб­ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес­рочные
планы, которые уже содержат не только качественные харак­теристики, но и
количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения
выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического
планирования.
В системе стратегического планирования в зависимости
от ме­тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и
стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется
метод эк­страполяции, то есть истользование результатов показателей прош­лоого
периода и на основе постановки опримистических целей рас­пространение несколько
завышенныех показателей на будущий период. Здесь делатся расчет на то, что
будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются
в программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые
для каждого из главных подразделений фирмы. За­тем программы, тактические планы
и бюджеты выполняются этими под­разделениями и определяются отклонения
фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планировния применяются в 70-80% круп­нейших
японских корпораций, где планирование организуется следую­щим образом:
* выбираются 5-10 ключевых стратений и вокруг них формирует­ся политика
долгосрочного развития.
* одновременно принимаются среднесрочнные планы для
объеди­нения стратений в одно целое и увязки с распределением ресурсов.
* Вышее руководство определяет цели каждому
подразделению, а последее разрабатывает количественные планы достижения этих це­лей
методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное
научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем
периоде, и на этой основе разработать показатели раз­вития фирмы на плановый
период.
В основу при
разработке стратегического плана кладется:
* аналих перспектив развития фирмы, задачей которого
являет­ся выяснене тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ­ствующих
тенденций;
* аналих позиций в конкурентной больбе, задача
которого сос­тоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фир­мы
на разных рынках и что фирма может сделать для повышения ре­зультатов работы в
конкретных напрвлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех
видах деятельности;
* выбор стратегии на основе анализа перспектив
развития фир­мы в разлиных выдах деятельности и определение приоритетов по
конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности
ресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов
деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельностии определение
ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в
традиционных отраслях, так и в новых сферах биз­неса должны соответствовать
накопленному потенциалу фирмы.
СРЕДНЕСРОЧНОЕ
И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний
срок как наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного пап­парата
и ассортимента продукции. В них формулируются основные за­дачи на установленный
период, например, производственная страте­гия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция
и расши­рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас­ширение
ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень
контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих
расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений,
ис­точники финансироваиня, структура портфеля ценных бумаг); кадро­вая
политика( состав и структура кадров, их подготовка и ис­пользование);
определение объема и структуры необходимых ресур­сов и форм
материально-технического снабжения и учетом внутрифир­менной специалиации и
кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив
определенной последова­тельности мероприятий, направленных на достижение целей,
намечен­ных долгосрочной программой развития.
Среднесрочнй план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят­ся
детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита­ловложениях и
источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной
разра­ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под­разделений
в международном масштабе, в частности, программ марке­тинга, планов по научным
исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы,
которые представ­ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы произ­водства
составляются на основе сведений о наличии заказов, обес­печенности их
материальными ресурсами, степени загрузки произвос­твенных мощностей и их
использовании с учетом обусловленных сро­ков исполнения каждого заказа. В
календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию
имеющихся мощностй, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение
рабо­чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю­чаются
показатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро­ванию, предовсталению
технических услуг и обслуживанию.
Реализания оперативных планов осущестляется через
системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или
на более коротний срок по каждому отдельному подразделе­нию - центру прибыли, а
затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных
планов финансо­вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по­казатели,
разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет
осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами
планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла­на в
денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан­совый планы, давая
возможность предвидеть конечный результат дея­тельности, то есть размеры и
норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или
специальные секторы. Осо­бые комитеты, состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава фримы утверждает бюджет и несет ответ­ственость
за эффективность методов по его разработке. Основу люд­жета составляет прогноз
продаж и исчисление издержек производ­ства. На основе прогноза продаж
составляются планы произвоства, снабжения, запасов, научных исследований,
капитальных инвестиций, финансироания, денежных поступлений. Бюджет фирмы
охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде­лений
и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех
звеньев фирмы.
ФОРМЫ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Методологичкой особенностью планирования является
широкое использование программно-целевого подхода, который предусматри­вает
необходимость точного формулирования целей фирмы и их увяз­ки с ресурсами.
Обычно цели разрабатываются на длительную пер­спективу и определяют основные
напревления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи
каждого подразде­ления фирмы и определяются его место и роль в достижении общих
целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и орма
рентабельности, но и различные нормативные показатели, свя­занные с
осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как
страте­гических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйствен­ной
политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются
необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их
наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в
международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориетируется на
обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и
методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда
задач в рамках каждого хозяйственного подразде­ления всей фирмы.
Организационно процесс централизованного пранирования
у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая
организация процесса планирования свидетельствует о централиза­ции важнейших
решений в области планирования в высшем звене уп­равления компании и
предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в
разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во
всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно цен­тральная служба
может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций.
В некоторых компаниях функции цен­тральноу службы планирования выполняют отделы
планирования, нахо­дящиеся в составе других центральных служб. В
производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом пранирования,
в функции которого входит составление месячных, квартальных, по­лугодовых и
годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно
эти планы обобщают показатели, получен­ные от каждого подразделения.
ПРЕПЯТСТВИЯ
ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
К несчастью, жизнь администрации не всегда проходи
гладко. Существуют препятствия. которые нужно выявлять, а затем обходить или
устранять.
Наиболее
распространены:
* стратегия компании
не полностью разработана на самом высо-
ком уровке, так что цели
для подразделений и отделов не совсем ясны;
* высшее звено руководства не проедоставляет
достточной ин­формации о целях компании, что позволило бы отделам подготовить
свои собственные конкретные предложения;
* менеджеры на более низких уровнях не считают
вполнение плана своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их
разработке;
* планы скучны и неинтересны и невызывают у персонала стрем­ления их
выполнять;
* некоторые из менеджеров обеспокоены тем фактом, что
плани­рование делает более легким определение достигнутых результатов. Это
может быть опасной перспективой для тех, кто не уверен в своей работе;
* некоторые опасаются очевидной жесткости плановой
системы, они чувствуют, что планирование осущствляется специалистами, у которых
нет настоящего понимания реальной жизни отделов.
Курсовая работа по менеджменту Планирование как функция менеджмента в современных условиях. Планирование в контексте управления деятельностью фирмы Реферат по финансовому менеджменту. Виды планирования в педагогическом менеджменте в зависимости от характера решаемых задач. Определите содержание и опишите основные этапы управления портфелем финансо вых активов. Определите содержание и опишите основные этапы управления портфелем финансовых активов. Реферат за год по производственному менеджменту на тему планирование в системе менеджм. Планирование как функция менеджмента цели задачи принципы Виды внутрифирменного планир. На примере данной организации рассмотрите содержание функции планирование виды разра. РОЛЬ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СУДОСТРОЕНИИ. Необходимость планирования как общей функции менеджмента состоит в определении. Планирование хозяйственной деятельности организации как функция менеджмента. Планирование хозяйственной деятеьности организации как функция менеджмента. Функция планирования текущее и стратегическое планирование менеджмент. Реферат на тему содержание финансового менеджмента его цель и задачи. Планирование образовательной деятельности как функция менеджмента.

      ©2010