Case Study
на тему
Monopoly. IBM: Big is not necessarily bad
Монополии могут отрицательно влиять
на ценообразование, «входы» фирмы, технологические
предпочтения и дистрибью-торскую
стратегию фирмы. Чаще всего монополия вредна для потребителя. Неудивительно
поэтому, что федеральные власти, власти штата и даже местные власти наделены
достаточными полномочиями и возможностями для предупреждения или регули-рования концентрации в одних
руках рыночной силы. Правовые основы федерального антитрестовского
законодательства в основном заключены в трех следующих законах:
· The Sherman Act (1890 год)
· The Clayton Act (1914 год)
·
The
Federal Trade Commission Act (1914 год)
Несмотря на то, что законы Sherman, Clayton и FTC создали правовую основу для правительственной антимонопольной
деятельности, они оставили несколько важных вопросов открытыми. Что к примеру
является «монополией» в реальном мире ? Должна ли компания
производить 100% продукта чтобы вредить благосос-тоянию потребителя? Или до 99% ? Или
до 75% ? И к примеру
какие монополистические действия компании должны быть запрещены? Как мы видим этот вопрос в
первую очередь относится к структуре рынка. Наиболее ярким примером по данной
проблеме является компания IBM.
Дело федерального правительства
против компании IBM во
многом противоречиво. Компания IBM
доминировала в своей отрасли производства и торговли. К моменту начала дела в
1969 году IBM
принадлежало более 70% рынка компьютеров. The Justice Department признал что нет предпосылок для признания IBM естественной монополией,
и что рынок компьютеров не конкурентный. Это привело к рассмотрению дела IBM по обвинению в
монополизации рынка.
Утверждалось что поведение
IBM удушает честную
конкуренцию. Были выделены три практики, которые якобы использовались IBM.
Во-первых, было заявлено что IBM запугивает покупателей которые хотят
подключить оборудование, произведенное не IBM, к системам IBM. Во-вторых, IBM «обескураживала» перспективных покупателей продукции
конкурентов IBM своей политикой
«аннонсирования». Заявлениями о том, что
новейший и мощнейший компьютер IBM «прямо
за углом», компания
существенно смещала предпочтения потребителей в сторону своей продукции. И
наконец, IBM была обвинена
в крайне агрессивной ценовой стратегии, которая оказывалась губительной для
конкурентов.
Дело IBM тянулось 13
лет. Был детально проанализирован рынок компьютеров и сама стратегия IBM. За все это время
исписали 66 млн. страниц бумаги.
В то время рынок компьютеров рос с
огромной скоростью. И IBM
указало комиссии на то, что несмотря на доминировании на локальном рынке
мейнфреймов, на остальных сегментах рынка компьютеров доля IBM относительно невелика.
IBM
отвергла обвинение в монополистическом поведении. Было указано на то, что нет барьеров
для входа в отрасль, и кроме этого у IBM нет «монополистической
власти» на этом рынке. «Все в чем мы виноваты, так
это в том, что мы снижаем цены, улучшаем качество, и проводим политику
агрессивной конкуренции»,
- заявил представитель IBM.
8 января 1982 года эти аргументы
были приняты и закон против IBM
не прошел. «Все что мы
сегодня узнали, так это то, что большой компании которая занимает значительную
долю рынка можно использовать политику агрессивной конкуренции. Иногда.» - эту историческую фразу
сказал Assistant Attorney
General Вильям Бакстер (William
Baxter). Она окончательно подвела итог этого многолетнего
разбирательства. Было признано что монопольная власть может быть выгодна
потребителю.
Case Study
на тему
Новое в
профсоюзном движении. «Бескорыстные
забастовки».
Издержки на рабочую силу по
прежнему остаются одной из основных составляющих общих издержек фирмы. И в
связи с этим как нельзя более актуальными становятся те изменения в профсоюзном
движении которые мы можем наблюдать сейчас. Рабочие требования касаются уже не повышения оплаты, различных бонусов и
т.д. , а стратегии развития компании, решения проблем управления, выбора
приоритетных целей фирмы.
Недавно закончилась крупнейшая за
последнюю четверть века забастовка на заводах General Motors. Но рабочие просили не
денег. Рабочие протестовали против аутсорсинга, т.е. покупки комплектующих у
внешних производителей. Но при ближайшем рассмотрении требования бастующих
оказываются не такими бескорыстными как на первый взгляд.
Профсоюз United Auto Workers выдвинул
настоящую программу экономического развития фирмы. Профсоюз предложил General Motors построить завод стоимостью $160 млн. на территории США и перестать
закупать детали тормозных колодок у Bosch. В первых числах мая забастовали 2 завода ( около 3000
чел.) GM в Детройте,
штат Огайо. Поскольку GM
использует технологию подвоза деталей точно в срок при практическом отсутствии
запаса на сборочном конвейере, то через неделю после начала забастовки встали
26 из 29 американских заводов GM.
Простаивало более 100.000 рабочих и ежедневные потери составили $30-35 млн.
Начались
переговоры и вскоре рабочие преступили к работе. Что же касается их требований,
то они так и не были удовлетворены.
Местное производство этих деталей обойдется дороже.
Но невыполнение
требований не значит что бастующие расходятся с пустыми руками. И в большинстве
случаев именно в этом заключается их основная цель. Требуя одного они легко
удовлетворяются другим. Причем «бескорыстные» забастовки позволяют
добиться гораздо большего чем прямые требования высокой зарплаты, бонусов,
рабочих мест.
Каждому из
бастующих GM выплатила $1750 «в
качестве компенсации за рабочие места,
которые, несмотря на предварительную договоренность (после предыдущей
забастовки) так и небыли созданы. А новым обещанием создать 400 рабочих мест в
Огайо GM купила право
на аутсорсинг. За это обещание тоже придется когда - ни будь расплачиваться.
Но проблема вмешательства профсоюзов в
управление компанией стало уже международной проблемой.
Европейская система
связи сейчас готовится к либеризации. Она будет состоять в том, что
национальных операторов заставят бороться с иностранцами на равных. Все «Телекомы» государственные и все собираются
приватизироваться. В этом и увидели опасность для себя рабочие. «Закон о приватизации не
пройдет! » - заявили профсоюзы.
В основном
рабочие боятся двух вещей- объявления компании банкротом (что невозможно при
госсобственности) и потери привилегий государственных служащих. В результате
усилий профсоюзов фирма будет продана в частные руки, но ее служащие будут
продолжать считаться на госслужбе с сохранением всех привилегий этого этого
положения.
Так что
договоренности, достигаемые профсоюзами и руководством, лучше всего показывают
истинные цели «бескорыстных» забастовок.
Экономика Предприятия
Case Study
Product
Strategy на примере The Seven-Up Company
«7UP» Был впервые представлен в 1929 году
под названием «Bib-Label
Lithiated Lemon-Lime Soda». Вскоре этот напиток был переименован в «7UP». И до с того времени и
до наших дней «7UP» является традиционным
лемонным напитком и лидером по про-дажам в данной категории.
Он продвигался на
рынок на протяжении нескольких лет.Это продвижение осуществлялось при помощи
массированых реклам-ных
компаний, таких как «Nothing
does it like 7UP», «Wet and Wild», «The Uncola», «America is turned 7UP»,
«Never had it, never will»
Последняя компания из выше
перечисленных фокусировала внима-ние покупателя на том факте что «7UP» не содержит кофеин, в
отличии от большинства «кол». Но самой успешной
компанией была «Uncola»,
которая противопостовляла «7UP» «колам».
«Seven-Up Company» была преобретена в
1978 году «Philip Morris» ,
компанией известной своими маркетинговыми навыками и успехом таких товаров как
сигареты «Marlboro» и
пиво «Miller Lite».Тем
не менее, «7UP» в
первые 4 из 5 лет которые она принад-лежала «Marlboro»
несла убытки.К примеру в 1983 году «operating loss» составили $10.8 миллионов.
Индустрия
прохладительных напитков растет приблизительно на 4 % в год . И 62 % этого рынка ( с ежегодным оборотом в $17 млрд.) принадлежит «колам».
В то время как
более 17 % молодежи в США предпочитают
ле-монадные напитки, эта категория занимает всего 12 % рынка прохладительных напитков.С
расширением рынка доля компании на нем в 1983 году увеличилась до 5.6 % . «7UP» прочно
вошел в тройку самых популярных напитков, пропустив вперед «Coke» и «Pepsi». Но в 1984 «7Up» переместился на 4 место, пропустив
вперед «Diet-Coke» .
Одновремео
конкурируя с «колами» , « 7UP » также имел нес-колько
конкурентов на рынке лемонада.В дополнение к «Bubble-Up» и
«Teem», «Coca-Cola
company» агрессивно рекламировала «Sprite», эквивалент «7UP». Целью этой компании было изменить предпочтения
потребителей «7UP» в
пользу «Sprite».В 1981
году в средствах массовой информации, в рекламе , «Sprite» упоминался в два раза чаще чем «7UP». В 1984 году «Pepsi-Co» представила свой
новый лемонный напиток - «Slice», который содержит 10 % нату-рального сока, и начала
сильную рекламную компанию ориентированную одновременно против «7UP» и «Sprite».
Как уже упоминалось, реклама «7UP» в 1984 году делала
упор на тот факт, что «7UP» не
содержит кофеин. Исследования компании показали, что 66 % взрослых американцев и 47 % тин-эйджеров
заинтересованы в приобретении напитков не со-держащих кофеин. Компания «Seven-Up» использовала
эту-же анти-кофеиновую позицию при продвижении на рынок в 1982 году своей
собственной «колы», «Like». Несмотря на то, что это
продвижение было поддержано мощной рекламной компанией ( на которую было
истрачено $50 млн.), «Like» не захватил большой
доли рынка. Все преимущество анти-кофеиновой позиции «7UP» было нейтрализовано тем, что и «Coke» и «Pepsi» представили «caffein-free» версии большинства своих
напитков.
Дистрибьюторами
«7UP» являются 464
фирмы и компании. 337 из них также являются дистрибьюторами конкурирующих «кол»,
таких как «Coke», «Pepsi» или « Royal Crown». Было зафиксиро-ванно
что, возможно, у «7UP»
больше конфликтов с дистри-бьюторами чем у «Coke» & «Pepsi» вместе взятых. Это было вызвано тем, что многие партнеры «7UP» рассматривали анти- кофеиновую
рекламу «7UP» как удар
по ним и по всей отрасли прохладительных напитков. Также было отмечено, что «Pepsi» и «Coke» делают
скидки для дистрибьюторов и bottler-ов чаще и они выше
чем у «7UP».
И если
рассмотреть конечное звено продажи прохладительного напитка, то мы увидим что
розничные продавцы,рестораны и т.д.
предпочитают иметь дело только с одним ,но имеющим полный
спектр напитков bottler-ом.
А политика «7UP» в
отношении своих дистрибьюторов, как уже указывалось выше, оставляет желать
лучшего.Примером того,что «7UP»
допустила серьезные просчеты в маркетинге является следующее.Сеть
ресторанов «McDonalds» (насчитывающая
6.250 точек быстрого питания только в Амери-ке)при стандартизации напитков не
включила в список обяза-тельных для каждого ресторана набора напитков «7UP».Этот список выглядит
следующим образом: «Coke»,
«Sprite» и апельси-новый
сок.
Case Study
на тему
Market Opportunity Analysis на примере Timex Corp.
Timex
Corp. является
одной из первых компаний представивших на рынок дешевые, но надежные
механические часы. Эти часы были массового производства, с основой на дешевом
твердом сплаве, а не на искусственных ювелирных камнях.
Эти часы были также
прочнее всех часов которые
изготовлялись до них (без применения камней).
Timex намеривались
продавать эти часы в ювелирных магазинах, делая 30% торговую надбавку. Однако
ювелирные фирмы устанавливали торговую надбавку среднем в размере 50%, и
поэтому многие отказывались от приобретения этого товара. Тогда компания направила продажи в аптеки,
магазины запчастей и даже на стенды продавцов сигарет. В один момент компания
создала сеть дистрибьюторов почти а четверть миллиона точек. Эта
дистрибьюторская стратегия, ориентированная на массы, была поддержана мощной
рекламной компанией. Эта компания демонстрировала прочность и надежность часов Timex в
любой жизненной ситуации. Целью этой компании было убедить потребителей в том,
что часы Timex могут «take a licking and keep
ticking», что
дословно можно перевести как то, что часы могут получить сильный удар и
продолжать тикать. Выбранная стратегия была на тот момент очень успешной. В
1960-х годах Timex принадлежало 50% рынка США и 20% мирового рынка. В
1970 году прибыль компании после выплаты налогов составила $27 млн.
при обороте в $200 млн.
После четверти века
доминирования на рынке, в 1970-х годах компания столкнулась с серьезной
конкуренцией, в первую очередь со
стороны электронных часов, которые в начале Timex осудила как
бесперспективные. Со временем, когда компания поняла важность этого
нововведения и представила свои собственные аналоговые часы, конкуренты успели
представить на рынок гораздо более совершенные модели.
В 1983 г. доля рынка Timex сократилась
до 17%. Timex занимала уже не первое, а пятое место ( пропустив
вперед Seiko, Citizen, Casio и ASUAG-SSIH Ltd.). Электронные и кварцевые аналоговые часы доминировали на рынке и
даже преуспевающие японские корпорации столкнулись с «войной цен» со
стороны производителей из Гонг-Конга. Цена средних часов упала с $5 в
1981 году до менее чем $2 в 1983-84 годах. Многие
компании разорялись, так как прибыль в некоторых случаях составляла всего
несколько центов с одних часов.
При таком положении дел, Timex решила
предпринять попытку перестроить свой рынок часов. Было принято решение
приступить к освоению таких сегментов рынка как домашние компьютеры и
медицинская продукция для дома. Но основные инвестиции (порядка $100
млн.) были направлены на модернизацию производства и разработку нового дизайна
часов. Основной целью новой стратегии было создать новый образ для часов Timex.
Часы должны были быть внешне такими - же
привлекательными как дорогостоящие «ювелирные» часы, при цене не выше $50.
Но
эта рыночная ниша была уже переполнена. В дополнение к продукции поступающей из
Японии и Гонг-Конга, щвейцарские
производители
выпустили Suatch, яркие часы из пластика по цене в $30.
Timex
также
предприняла попытку пробиться на рынок дорогих часов, выпустив серию Elite.
Часы этой серии продавались в ювелирных магазинах по цене от $120. Но
как заявил один из конкурентов Timex, у них есть один недостаток
- ярлык «$12.95»
